Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;

• развитие стандартов деятельности;

• построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника.

Прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что он конкретно делает, какие требования к его работе предъявляются и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно найти возможность улучшения работы, разработать стандарты деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. При этом аттестацию рекомендуется проводить сверху вниз: от высшего уровня управления к низшему – для выявления слабых мест в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью по целям непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.

Таким образом, отталкиваясь от главной цели компании, определяются цели подразделений и цели их сотрудников (как количественные, так и качественные). Процесс целеполагания может осуществляться по двум траекториям:

1) менеджер самостоятельно определяет задачи, а затем доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего первоначальные задачи корректируются, а затем утверждаются;

2) менеджер и сотрудник независимо друг от друга прописывают задачи, затем их обсуждают и в случае необходимости редактируют.

В большинстве случаев методика управления по целям предусматривает выделение только небольшого количества ключевых целей. Но возможен и такой подход, когда система показателей включает практически весь спектр ответственности руководителей, т. е. используется как основа текущей работы с менеджерами и исполнителями.

Большая формализация процедур нацелена в первую очередь на то, чтобы помочь руководителю в работе с подчиненными, а также чтобы обеспечить документальную основу для контроля со стороны руководства (корпорации или отдела) при посредничестве кадровых служб.

Выбор оценочной категории представляет собой лишь частный и достаточно формальный момент оценки работника. Он завершает комплексный анализ его деятельности и предваряет собеседование между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, способствующих их достижению.

Поставленные цели фиксируются обычно в специальном «плане действий», обеспечивающем достижение этих целей. План определяет перечень мероприятий, сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Он разрабатывается руководителем, проводящим оценку, затем обсуждается в деталях с самим работником и на этом этапе может быть скорректирован. В некоторых компаниях проект плана поручают составлять самим работникам. Но во всех случаях обеспечивается жесткое проведение линии корпорации и систематический контроль в течение года. Форма отчета, используемая высшим руководством для управления по результатам, содержит ответы на три «что»: «что произошло?» «что происходит?» и «чего должна добиться администрация, чтобы реализовались намеченные цели?»

Итак, оценка деятельности заключается в регулярном контроле за достижением поставленных целей. При этом очень важным является правильное формулирование целей. Для достижения поставленных целей и решения крупных задач в МВО используется концепция СМАРТ.

В этой концепции «каждая СМАРТ-задача», или цель, должна отвечать следующим критериям:

Specific (специфичность): задача должна быть четко выражена;

Measurable (измеримость);