Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

4. Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов на рынке труда, к соблюдению трудового законодательства (индексация)?

5. Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет? Какова его структура?

6. Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы) и социальные льготы (бенефиты)?

7. Как часто будет пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?

8. Каким образом будет осуществляться взаимосвязь результатов труда работников с их вознаграждением?

9. Будет ли компенсационная политика отражать потребности работников?

10. Кто будет разрабатывать компенсационную политику в компании, контролировать ее реализацию?

Ограничимся рассмотрением ответа на один из ключевых и самых актуальных вопросов – о формировании компенсационного пакета работников и его взаимосвязи с результатами их труда.

Как известно, для конкретного работника корпоративная компенсационная политика находит выражение в компенсационном пакете (системе вознаграждений). Структура современного компенсационного пакета, как правило, складывается из трех составляющих (рис. 36):

• постоянной части – базового оклада;

• переменной части – побудительных выплат, премий, бонусов;

• социальных выплат и льгот (бенефитов).

Первые две составляющие определяют содержание заработной платы — материальной (денежной) составляющей компенсационного пакета работника, которая во многих отечественных организациях является его основной частью. Их соотношение зависит от процесса трудовой деятельности работника, его роли и вклада в конечные результаты организации.

Рис. 36. Структура компенсационного пакета

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников, фактически компенсация работнику за постоянное выполнение должностных обязанностей. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется занимаемой должностью или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т. д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в табл. 16.

В настоящее время в российских организациях получает активное распространение метод грейдов (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочивание). Грейдирование— это позиционирование должностей, т. е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этого метода является американский ученый Эдвард Хей.

Таблица 16. Сравнительная характеристика систем заработной платы

Метод Хэя (иначе – метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

1) практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;