Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Прежде чем приступить к третьему этапу практического осуществления делегирования, необходимо решить один принципиальный вопрос, возникающий в момент изменения структуры или замены руководителя определенного звена: что предпочтительнее – выбирать кандидатов из своего коллектива или приглашать со стороны. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Практика бизнеса разнообразна – некоторые западные компании сначала объявляют конкурс внутри коллектива и лишь затем, если подходящей кандидатуры нет, ищут человека на стороне. Такого же принципа придерживаются государственные учреждения Великобритании. Свою систему замещения должностей они объясняют тем, что «свой» человек уже адаптирован к организационной культуре фирмы, предан ей, т. е. он быстрее приобретет новые навыки и обеспечит соблюдение конфиденциальности используемой информации.

Многие американские компании регулярно объявляют конкурс на достаточно высокие должности, и при этом формально не имеет значения, с какой предыдущей должности кандидат претендует на занятие поста, допустим, вице-президента ли начальника крупного подразделения. В компании «Oracle» – одной из наиболее успешных в Америке – во время правления Ларри Эллисона один из топ-менеджеров был ранее концертирующим пианистом, другой возглавлял мормонскую церковь в Бразилии. Тем не менее они вполне удовлетворяли своего безмерно требовательного хозяина.

Многие торговые и производственные фирмы пришли к выводу, что на должности руководителей служб маркетинга следует брать не специалистов, окончивших соответствующие факультеты университетов, а домашних хозяек, педагогов, разочаровавшихся в своей профессии, актеров и т. п. Они лучше представляют себе психологию и мотивацию покупок обыкновенных людей, и потому их рекомендации приносят больший эффект.

Естественно, среди желающих занять должность могут быть и авантюристы, и люди, отличающиеся повышенным самомнением, но в любом случае приходят люди, которые хотят этим заниматься, что немаловажно.

Если кандидатов выбирают из своего коллектива, то принцип их отбора также определяется характером руководителя и стилем его управления.

Довольно большая часть руководителей, особенно в России, придерживаются классической теории передачи полномочий, которая исходит из того, что важнее всего интересы дела, их лучше всего знает руководитель и потому он административно решает, кому делегировать полномочия. Это вовсе не значит, что он отбирает одну кандидатуру, но все соискатели определяются им.

В том случае, если кандидаты, подобранные руководителем, не выразят желания выполнять делегируемые им функции, руководитель не видит смысла уговаривать, убеждать, уламывать подчиненного, а решает проблему в приказном порядке.

Директивное делегирование значительно короче по срокам, и оно отражает то обстоятельство, что руководитель часто лучше самого человека понимает, какую выгоду получит организация от его включения в управление и какие перспективы для самого человека открывает новое назначение. Однако в этом случае может возникнуть психологическое неприятие новой должности, новых обязанностей, которое, безусловно, если оно сохранится, вынудит отказаться от данной кандидатуры.

Современная точка зрения исходит из того, что «невольник не богомольник», и потому делегат должен дать согласие на выполнение дополнительных функций. Его следует убедить, а не заставить, и отказаться от него, если он категорически не желает выполнять эти функции.

Другой принцип – он применяется на Западе также широко – объявление конкурса внутри фирмы для всех без исключения сотрудников. Конкурсная комиссия во главе с руководителем отбирает тех, кто в принципе подходит для данной должности. Конкурсная система подбора кандидатов значительно продолжительнее, однако у нее есть свои преимущества. Далеко не всегда руководитель настолько знает свой коллектив, чтобы определить, кто на что способен.