Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Для того, чтобы использовать в какой-то мере преимущества централизации (централизованная закупка 1000 стиральных машин позволяет получить скидку с цены), магазины, расположенные в одной географической зоне (Тольятти, Оренбург, Самара, Саратов) создают кластеры (объединения) и покупают на всех 1000 шт., получают скидку, часть которой превращается в бонусы.

Часть ассортимента (20 %) закупается централизованно десятками тысяч, что также дает магазинам экономию.

Магазин может взять у поставщика маленькую партию 20–50 изделий по более низкой цене, так как крупная сеть от них откажется.

Директора сами решают, сколько нужно закупать единиц того или другого изделия, конечно, бывают ошибки, но в компании к этому относятся как к неизбежности, так как она получает не роботов, а директоров-предпринимателей.

Но, так же как и централизация, децентрализация имеет и весьма серьезные недостатки, главный из которых – преобладание частных интересов над общефирменными, что приводит к серьезным конфликтам между подразделениями фирмы и центральным офисом и вынуждает пересматривать взаимоотношения между ними в пользу централизации. Конечно, компьютеризация управления во многом облегчила планирование и контроль, особенно необходимые в современных условиях, когда глобализация производства во многом усиливает стремление к децентрализации.

Показателем децентрализации управления является реальная степень самостоятельности подразделений фирмы, о чем свидетельствуют:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: чем больше таких решений, тем выше степень децентрализации;

– характер принимаемых решений с точки зрения их влияния на состояние организации данного подразделения и последствий, к которым они приведут;

– степень контролируемости работы подразделений по времени и по количеству показателей. Если за подразделениями установлен очень строгий и мелочный контроль, децентрализация носит чисто формальный характер и все ее достоинства сводятся на нет.

Соотношения между централизацией и децентрализацией могут постоянно меняться под воздействием факторов внешней среды и специфических особенностей каждой конкретной фирмы.

Децентрализация предъявляет высокие требования к человеческим ресурсам.

Руководитель должен понимать необходимость делиться властью, быть гибким, доверять своим подчиненным и учить их.

Что касается сотрудников, то они должны быть готовы к принятию на себя ответственности, быть готовыми учиться и проявлять инициативу.

Общим условием является стремление к увеличению доли рынка, повышению рентабельности путем снижения издержек за счет более низкой стоимости рабочей силы или льготных условий налогообложения. Стремление к увеличению доли рынка и учету при этом особенностей каждого региона наглядно видно на примере фирмы «Макдоналдс». Она централизованно решает проблемы ассортимента, технологии, требований к качеству; децентрализованно решаются проблемы размещения предприятий «Макдоналдса», устанавливаются принципы набора, оплаты и обучения персонала, системы снабжения сырьем, вспомогательными продуктами.