Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Таким образом, очевидно, что при всей умозрительной выгоде делегирования для организации в целом, руководителя и подчиненных, процесс этот на практике весьма труден.

Его осложняет и то обстоятельство, что далеко не всегда коллектив по своим компетенциям дает поле для делегирования. Причинами этого могут быть ситуация на рынке труда, ограниченные финансовые ресурсы, не позволяющие пригласить специалиста нужной квалификации со стороны или широкомасштабно осуществить повышение квалификации на должном уровне.

Тем не менее, как показывает анализ ситуации в российских фирмах, субъективные причины, рассмотренные выше, играют решающую роль, и потому очень важно осознавать необходимость делегирования и владеть его методикой.

5.2. Методика осуществления делегирования

Успешность делегирования во многом будет зависеть от того, насколько грамотно оно будет проведено. Предлагаемая методика не является единственной или исчерпывающей, но ее практическое применение доказало, что она позволяет решить многие проблемы делегирования и обеспечить его эффективность.

Делегирование должно происходить в определенной последовательности. Исходным моментом должен явиться ответ на вопрос, с какой целью осуществляется делегирование. Руководитель должен задать себе вопрос, считает ли он нужным осуществить делегирование только для того, чтобы освободиться от текущей рутинной работы, или он рассматривает делегирование как способ максимального использования интеллектуально-креативных ресурсов сотрудников, или делегирование – это метод мотивации, или, наконец, форма включения в управление сотрудников, которые проявили достаточно явно свои управленческие способности.

В зависимости от того, какие ответы будут даны на эти вопросы, будет определяться круг делегированных полномочий.

Главным критерием отбора должен быть конечный эффект, получаемый организацией. Объективные обстоятельства, влияющие на состав делегируемых полномочий, рассмотрены в п. 5.1. Несомненно, это решение тактических, штатных проблем, тех, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя (сбор информации, ее первичный анализ и обобщение, подготовка расчетов, образцов документов и многие другие действия, необходимые для разработки стратегии или решения каких-либо других проблем). Если руководитель знает, что кто-то из его подчиненных обладает способностями к управлению, он может исходя из этого выделить специальный круг проблем и временно делегировать их своему подчиненному, чтобы проверить, насколько последний в состоянии с ними справиться. В этом случае делегирование сопряжено с достаточно большой долей риска, однако, если выбор сделан правильно, выигрыш превзойдет ожидания.

Помимо указанных обстоятельств, важную роль будет играть классификация проблем. Западные специалисты широко используют так называемую матрицу Эйзенхауэра (рис. 27).

Рис. 27. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра в качестве принципов классификации предлагает два критерия: срочность решения и важность проблемы. Исходя из ее требований ясно, что сразу отсекается тот круг полномочий, которые имеют стратегическое значение, играют судьбоносную роль для организации, сопряжены с чрезвычайно высокой мерой ответственности и потому вообще не подлежат делегированию. Оставшиеся проблемы оцениваются в зависимости от того, насколько они важны для организации и какова срочность их решения.

Если решение надо принять срочно и проблема для организации очень важна, она должна быть решена руководителем без использования делегирования (квадрат 1). Важная, но несрочная проблема (квадрат 2) позволяет взвесить плюсы и минусы делегирования и принять эффективное решение о его возможности и необходимости.

Если проблема достаточно срочная, но не играет стратегической роли, ее, безусловно, стоит делегировать (квадрат 3). Если проблема несрочная и неважная, можно вообще отказаться от решения (квадрат 4).