Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

– достаточны ли делегируемые полномочия для реализации целей, поставленных перед данной должностью;

– увязаны ли делегируемые полномочия с полномочиями тех должностей по вертикали и горизонтали, которые должны взаимодействовать;

– нет ли пересечений или каких-то неделегируемых функций;

– зафиксированы ли четко линии связи данной должности – от кого получать задания, кому давать задания, перед кем нести ответственность, кто перед должностным лицом несет ответственность.

Так, должностная инструкция вице-президента по маркетингу при функциональной структуре обязывает его изучать рынок, разрабатывать стратегию реализации, рекламу для всех видов продукции, выпускаемых фирмой. Ни вопросы производства, ни вопросы кадрового обеспечения не входят в его компетенцию и не требуют от него знаний в этих областях.

При продуктовой дивизиональной структуре вице-президент, курирующий определенную группу продуктов, принимает решения (обладает полномочиями и несет ответственность), касающиеся и производства, и маркетинга, и кадрового обеспечения. Его полномочия и тем самым необходимые знания значительно шире и разнообразнее.

Совокупность должностных инструкций должна давать ясное представление об иерархии построения организации. Очевидно, что смена ее организационной структуры повлечет значительное перераспределение полномочий и ответственности и корректировку должностных инструкций.

Неслучайно, по мнению практиков, совершенствование оргструктуры, необходимое для эффективной реализации стратегии, начинается с наведения порядка в делегировании. Как утверждает А. Сооляттэ,[31] генеральный директор компании «ВРМ Консалтинг Групп», Москва, проводимая им в фармацевтической компании трансформация оргструктуры потребовала одной из первых мер определение зон ответственности. В прежней структуре (рис. 25) все полномочия по принятию решений концентрировались в руках генерального директора. Оргструктура формировалась под конкретных людей, поэтому имелось много заместителей, на некоторых руководителей возложена ответственность за разные направления. Например, при выводе на рынок нового лекарства пересекались функции научного отдела, отдела качества, отдела сбыта, что задерживало выход препарата на рынок на длительный срок.

Рис. 25. Организационная структура до оптимизации

Одновременно ответственность за некоторые проекты делилась между двумя руководителями, что затрудняло контроль результатов.

В новой структуре (рис. 26) часть функций Генерального директора была передана новой должности – первому заместителю Гендиректора, часть – линейным руководителям; были устранены лишние и дублирующиеся элементы, зоны «безответственности» в результате уточнения полномочий и ответственности должностей как по вертикали, так и по горизонтали.

Подразделения, раньше подчинявшиеся главному врачу научного медицинского центра и заместителю Генерального директора по научной работе, вошли в блок развития, а сбыт, снабжение, логистика и маркетинг – в коммерческий блок.

Директор по исследованиям и разработке новых лекарств стал отвечать за новый продукт на всех стадиях – от производства до вывода на рынок, в то время как раньше стадии были разделены по функциональным подразделениями, а общего руководства проектами не существовало.

Уточнение полномочий и ответственности в соответствии с задачами стратегии – повышением эффективности деятельности – потребовало внедрения матричной структуры в дополнение к функциональной.