Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Все производственные операции были сгруппированы по степени сложности и распределены между работниками в соответствии с их квалификацией, что существенно повысило производительность труда и снизило процент брака.

Полномочия мастеров смен были переданы рабочим, что усилило их вовлеченность в управление и ответственность.

2. МотивацияБольшое внимание уделялось нематериальным методам мотивации, рассчитанным на вторичные потребности (причастности, уважения, самореализации).

Среди высококвалифицированных рабочих были созданы микробригады (3–5 человек), перед которыми ставились определенные задачи и предлагалась коллективная ответственность.

На БрАЗе сейчас действует система поощрения инициативы снизу, напоминающая применяемую в японских фирмах.

Каждый сотрудник предприятия может разработать свой проект. Идея проекта может быть как масштабной (например, изменение технологии), так и локальной (скажем, переоборудование бытовки). На специальном бланке нужно описать текущую ситуацию и ее недостатки, отметить преимущества, которые даст реализация предлагаемого проекта, подробно изложить план его осуществления с указанием сроков, ответственных и необходимого бюджета. Вся информация должна уместиться на листе формата А3. Чтобы представить проект управляющему директору, достаточно прийти в 18:00 в любой рабочий день в переговорную, где директор готов выслушать все предложения. Согласовывать предложение с менеджерами среднего звена или заранее записываться на прием к директору не нужно. За три года на заводе было одобрено и реализовано свыше 350 полезных идей, выдвинутых сотрудниками.

3. КонтрольБыла поставлена и решена задача использования контроля для вовлечения рабочих в достижение цели стратегии – главная задача контроля.

В каждом цехе на стенде отражены стандарты контроля (у литейщиков – количество плавок за смену), определенные коллективом вместе со старшим мастером (формирование коллективной ответственности). В конце смены зеленым или красным цветом отмечается фактический показатель.

Система не предусматривает штрафов, а лишь сигнализирует о состоянии дел. Увеличение красных показателей – сигнал для коллективного анализа причин.

Действенность контроля усиливается тем, что ежедневно в течение двух часов управляющий директор обходит отдельные корпуса завода, причем заранее неизвестно, куда именно он отправится на этот раз. Во время обхода он посещает бытовки каждой из бригад, разговаривая не со старшими мастерами, а с рабочими и бригадирами. Это дает возможность бригадиру из первых рук получить рекомендации и выслушать мнение о своей работе, а также самому обратиться к директору. Оценка деятельности бригадира зависит от порядка на рабочем месте, соблюдения техники безопасности и т. д. В конце каждого дня оценки публикуются во внутренней информационной системе, где с ними может ознакомиться любой сотрудник завода. Этот раздел системы – один из самых посещаемых.

4. Изменение условий производстваДля всех предприятий с непрерывным производством характерен график работы 3/2: рабочий выходит три дня подряд в первую смену, затем отдыхает два дня, потом три дня работает во вторую смену, после этого снова отдыхает два дня и т. д. при таком графике в каждый момент работает только один из пяти сотрудников – остальные отдыхают. Когда все производственные операции подразделили на постоянные и периодические, стало возможным перевести более 80 % рабочих на график 5/2, при котором люди работают только в первую смену и только по будням. Такой режим позволил сократить количество смен и повысить производительность труда рабочих.

Ручной труд был частично заменен механизированным. Это стало одной из предпосылок дальнейшей автоматизации производства.

На всех рабочих местах были установлены компьютеры, объединенные в сеть. В свободное время работники смогли изучать материалы, касающиеся производства, и сдавать внутренние экзамены, повышая квалификацию.