Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Основываясь на этом, специалисты разработали следующие KPI для сервисного подразделения:

– менее шести рекламаций клиентов в месяц;

– не более 5 % повторных ремонтов;

– не более 2 % случаев несоблюдения сроков;

– не менее 80 % участников телефонного опроса должны выразить удовлетворение сервисным обслуживанием при последнем посещении;

– не менее 95 % участников телефонного опроса должны подтвердить, что они обращались к консультантам по сервису при доставке автомобиля на ремонт или после ремонта.

Таблица 8. Бонусы менеджера по продажам

Если оценить эти показатели, то станет очевидно, что они соответствуют требованиям, предъявляемым к KPI, сформулированным выше: напрямую зависят от сотрудников сервисного центра, находятся в зоне их ответственности, легко могут быть исчислены любым сотрудником в любом году и в любой аналогичной организации, что важно для анализа, не максимальны, но реальны.

Диаграмма внутренних потребителей может быть использована для исчисления KPI инфраструктурных должностей и подразделений (секретарь-референт, юридическая служба, УЧР, бухгалтерия). Естественно, нормативные показатели, разработанные в качестве KPI самими сотрудниками, будут отличаться от показателей, названных внутренними потребителями. Необходимо провести согласование интересов, однако определяющим фактором выступят цели подразделений, определенные деревом целей.

И наконец, существует еще одна группа методов мотивации – система участия, которая имеет два вида: участие в управлении и участие в собственности. Наиболее полно система участия в управлении реализуется в японском менеджменте. Суть этой системы состоит в том, что общая цель в компании дезинтегрируется на подцели и эти подцели доводятся до сведения коллективов; методы достижения целей разрабатываются самими коллективами, которые обсуждают их во внерабочее время, в обеденные перерывы. В этих обсуждениях принимают участие все члены коллектива, тем самым реализуется, во-первых, потребность в причастности, во-вторых, потребность в уважении, поскольку каждый член коллектива имеет абсолютно равные права при обсуждении и, в-третьих, потребность в самореализации, ибо каждый излагает те принципы совершенствования управления, которые он считает важными. Предложения, которые поддержаны всеми членами коллектива, становятся программой достижения поставленной цели. Возникает коллективная ответственность и система взаимопомощи.

Эффективность японской системы мотивации может быть подтверждена тем, что в фирмах «Тойота» и «Мацусита» каждый рабочий вносит от 10 до 15 рационализаторских предложений в год, а общее их число достигает 900 тыс. На заводе «Мусаши», на котором работает 2700 человек, в течение одного года было внедрено более 98 тыс. рационализаторских предложений; из них 26 % касались индивидуальных норм затрат времени, 27 % – снижения запасов, 6 % – снижения накладных расходов и 24 % – рационализации конторских работ.

Участие в управлении является формой мотивации не только в Японии. Анкетирование нескольких организаций, проведенное автором, показало, что основная претензия сотрудников касается не уровня их оплаты, а невозможности участвовать в принятии решений и воздействовать на судьбы организации.

Существуют и другие формы привлечения сотрудников к управлению организациями. Так, в фирме «Атлэнтик Ричфилд» действует практика первоочередного заполнения освобождающихся вакансий менеджмента кандидатами из числа своих работников, при этом сведения о вакансиях доводятся до всех подразделений фирмы и все желающие могут подать документы на конкурс. Подобная практика приводит к тому, что в этой компании и в других, применяющих те же принципы, до трех четвертей состава топ-менеджмента – выдвиженцы из собственных менеджеров и рабочих разного ранга.

Реализуя систему участия, следует очень тщательно анализировать тот круг проблем, которым будут заниматься сотрудники.