Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

В крупном агентстве недвижимости деятельность АХО оценили на 4 балла по четырехбалльной шкале по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Начальник отдела поинтересовался, какие факторы повлияли на такую высокую оценку, но ответа не получил.

Были введены два критерия – «соблюдение сроков выполнения работ» (срок задержки завершения работ в днях) и «качество выполнения работ» (необходимость повторного выполнения работ) и оценка получила объективную основу.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимыми, но в то же время являться стимулами.

3. Каждый из показателей должен находиться в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

В многопрофильном холдинге (10 бизнес-единиц, занимающихся разной деятельностью) KPI директору по персоналу установили «превышение планового фонда оплаты труда холдинга».

По реальным производственным условиям несколько раз у руководителей бизнес-единиц возникала потребность принять специалистов, не предусмотренных планом. Эти вопросы решались Генеральным директором без участия директора по персоналу. В результате он оказался «без вины виноватым». Показатель пришлось отменить.

Чтобы избежать подобных казусов, перед установкой KPI следует провести анализ практически существующих обязанностей и зон ответственности подразделений и руководителей. В случае обнаружения «зон безответственности» или дублирования нужно ликвидировать эти недостатки или учесть их при определении KPI (установить одинаковые показатели для дублеров или более частные показатели).

4. Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, сотрудники отдела продаж при выполнении плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период) могут рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана премия не выплачивается.

5. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их можно было сравнить в двух аналогичных ситуациях. Например, нельзя подвергать сравнению среднедневную выручку (на 1 чек за день) магазина, расположенного в городе областного масштаба, и торговой точки такого же формата, но находящейся в глубинке.

6. Показатели разных сотрудников или отделов не должны противоречить друг другу, иначе достижение одного приведет к невозможности достижения другого.

Например, директор по продажам, для которого KPI зависит от объема реализации, заинтересован в больших складских площадях, чтобы обеспечить себе бесперебойную работу за счет товарных запасов.

Финансовый директор, для которого KPI установлен в виде уровня рентабельности, требует минимизации товарных запасов и тем самым минимальных складских площадей.

7. Система KPI особенно действенна, если она установлена для всех уровней иерархии.

8. Самая сложная задача при расчете системы KPI – это определить конкретное количество KPI, их значение и бонусы, выплачиваемые за их достижение.

Перечень KPI и их числовые значения для основных производств значения вытекают из выполняемых психологических или управленческих функций.

Для торговли система бонусов может выглядеть так (табл. 8).[38]

При этом если речь идет о работниках или подразделениях, выходящих на клиентов, имеет смысл использовать диаграмму потребителей, т. е. опросить клиентов, какие показатели им представляются основными.

В одной известной автомобильной фирме методом обзвона было определено, чего ждут клиенты от сотрудников сервисного отдела (которые ремонтировали автомобили, купленные в этой компании). Выяснилось, что клиенты обращают внимание в первую очередь на следующие моменты:

– надежное устранение неисправностей;

– отсутствие необходимости проводить переделки или повторный ремонт;

– сроки ремонта;

– связанные с сервисом проблемы, с которыми пришлось столкнуться (очевидно, имеется в виду качество обслуживания сервис-менеджерами).