Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Вторая проблема состоит в том, что цели рассчитаны на определенную перспективу, а эта перспектива далеко не всегда может быть заранее спрогнозирована с высокой степенью точности. Примером является такая ситуация, когда, поставив определенную шкалу целей для сотрудника и создав условия для ее достижения, через установленное время можно получить специалиста такой квалификации, что ему будет неинтересно продолжение деятельности в данной компании. Затратив время и силы на его подготовку, компания не получит искомого результата. Тем самым, устанавливая шкалу целей, необходимо заранее продумать, в какой мере сможет компания использовать ту квалификацию, которой достигнет сотрудник.

Цели, которые будут поставлены сотруднику, могут прийти в противоречие с целями компании. Например, компания предполагает, что через три года у нее будут тесные связи с Бразилией и потому часть сотрудников должна владеть португальским языком, чтобы иметь возможность там работать и вести переговоры без переводчика. Сотрудники изучат португальский язык и получат за это дополнительную плату, но торговые отношения с Бразилией не состоятся, а возникнет возможность контакта с Аргентиной или какой-либо другой страной. Тем самым полученное дополнительное качество окажется невостребованным, но должно быть оплачено, поскольку было запрограммировано, исходя из интересов компании.

Несмотря на описанные трудности, система «управления по целям» в последнее время получила признание в России, широко обсуждается на страницах печати и внедряется все большим кругом компаний. Остановимся на ней подробнее.

Процесс мотивации может быть представлен как триединство процессов (рис. 34).

Очевидно, что должна существовать количественно выраженная связь между всеми тремя элементами системы, ибо, как справедливо утверждал П. Друкер, «нельзя управлять тем, что нельзя измерить»; определяющим элементом должен быть объект мотивации (цель, которая должна быть достигнута человеком или подразделением). Если нет четкой формулировки цели, нет и системы мотивации. В одной небольшой московской компании был великолепный мотивационный пакет, которому могли бы позавидовать сотрудники самых крупных фирм (в офисе была комната релаксации, где можно было послушать музыку и даже поспать), но ни руководство, ни сотрудники не понимали, какое организационное поведение предполагается. Руководство ожидало высокой эффективности труда, а сотрудники воспринимали этот комфорт как «гигиеническое условие» (по Ф. Герцбергу). Финал этой организации был весьма печален.

Рис. 34. Модель мотивации по целям

Еще раз следует отметить, что цель обязательно должна быть определена конкретно. В одной российской нефтяной компании перед УЧР была поставлена цель – повысить в течение года квалификацию персонала определенных подразделений. Сотрудники УЧР организовали тотальное обучение персонала, получили за это премию, но руководители подразделений выразили недовольство качеством полученных знаний: чисто количественный подход к определению объекта мотивации дал негативный результат.

Современная методология системы «управления по целям» предполагает использование в качестве объектов KPI (ключевых показателей эффективности) нормативов достижения целей, на которые опирается система материального стимулирования.

Устанавливаются конкретные значения характеристик процесса или объекта, достижение которых сопровождается получением определенного дохода. Значение KPI в том, что они могут детально характеризовать объект и устанавливать неразрывную связь между эффективностью организации и ее подразделений или отдельных людей.

При разработке KPI необходимо учитывать следующее.

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результативность работы которого оценивается с помощью данного показателя.