Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

3. Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. В любой развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию подлежат в первую очередь наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях – от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звеньев (линейных менеджеров), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престиж рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена;

3) линейные менеджеры, менеджеры низового уровня;

4) ключевые специалисты;

5) рабочие производственные (или основные).

Важное внимание в программах подготовки управленческого резерва уделяется методам оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Широко применяется аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В российских компаниях все чаще используется метод ассессмент-центра, зарекомендовавший себя как наиболее эффективный, несмотря на его дороговизну.

В целом процесс работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа, которые реализуются в соответствии с целями и задачами, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач каждого этапа.