Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

Таким образом, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации. Ведь каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

При этом следует отметить, что процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала необходимо увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Урок 6. Развитие человеческих ресурсов

Обучение – это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать их главным конкурентным преимуществом.

П.Сенже. «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»Цели урока

• Раскрыть роль и задачи корпоративного развития человеческих ресурсов в современных условиях.

• Рассмотреть основные формы и методы развития человеческих ресурсов.

• Обосновать методы оценки эффективности развития человеческих ресурсов в организации.

• Раскрыть современные подходы к управлению карьерой сотрудников и формированию кадрового резерва.

В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к обучению работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать, второй предполагает развитие персонала как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Второй подход, безусловно, является более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеют не природные ресурсы, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда и, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.

Отнесение знаний, компетенций к стратегическим ресурсам обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации. Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании.

Обучающейся может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая, любого размера – малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует путать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы. М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обучающиеся организации – это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все». По мнению Портера, в обучающейся организации:

• развивают тесные связи с клиентами;

• учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами;

• поощряют независимость;

• помогают развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства;