Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Уход с рынка может быть и частичным, в этом случае используется стратегия сокращения объема или стратегия сокращения издержек. Примером может служить деятельность компании «Bertelsmann». Медиахолдинг является серьезным агентом рынка, деятельность которого сосредоточена на издании книг (11 % бизнеса), популярных и научных журналов (19 %), звукозаписи (16 %), телевидении (20 %), медиа-услугах (19 %), интернет-услугах (15 %). Последнее направление деятельности было выбрано в 1998 г., когда холдинг переживал тяжелый спад, как способ укрепления положения на рынке. В тот период пользователи информации предъявляли повышенный спрос на самые современные методы обслуживания, в частности на он-лайновую торговлю. Но опыт оказался неудачным, в 2001 г. стоимость виртуального подразделения холдинга упала на 0,9 млрд евро, что негативно отразилось на финансовом положении компании. В этой ситуации компания «Bertelsmann» заявила об уходе с рынка интернет-услуг и о продаже всего своего интернет-бизнеса.[29]

Стратегия сокращения объема означает, что компания осуществляет структурную перестройку или диверсификацию. Сокращая выпуск отдельных видов продукции, она накапливает средства, которые либо вкладывает в совершенно иную сферу, либо концентрируется на каком-то продукте, производство которого позволит ей обрести второе дыхание. Этой же цели служит стратегия сокращения издержек, при которой усилия направлены на то, чтобы минимизировать затраты, накопить определенный капитал для его последующей диверсификации.

Рассмотренные нами альтернативы, естественно, не исчерпывают всего их многообразия, но в любом случае неизбежно встает вопрос о критериях, которые должны быть использованы при сопоставлении и конечном выборе одной из них. Поскольку оценка и выбор альтернатив являются разновидностью оценки и выбора варианта принятия решений, они будут рассмотрены ниже в гл. 9.

Иллюстрацией всего процесса разработки стратегии может служить опыт группы компаний «Русское море», занимавшейся производством и реализацией рыбной продукции и морепродуктов. Находясь на рынке уже более 10 лет, компания в 2008–2009 гг. стала терять позиции в результате роста цен на сырье и падение спроса на деликатесы.

Для выживания компании был реформирован топ-менеджмент, который разработал и частично реализовал стратегию сохранения и дальнейшего развития рынка.

Цель стратегии – через 20–30 лет занять 20–30 % добычи рыбных биоресурсов и на этой основе стать самой крупной рыбной компанией в мире.

Группа «Русское море» сегодня включает в себя несколько бизнесов, самый крупный из которых, «Русская рыбная компания», составляет 10 % рынка рыбопродуктов, примерно 10 % приходится на долю трех относительно крупных производителей, 80 % занимают оптовые компании с долей каждой менее 1 %.

Тем самым конкурентная среда является достаточно неагрессивной, что создает возможность успеха.

Основными проблемами для деятельности могут быть жесткая зависимость от цен на сырье, которые меняются непредсказуемо (погодные условия, нерест и т. п.) и распределенность квот на отлов рыбы до 2017 г., а с 2016 г. они будут устанавливаться на 20 лет вперед.[30]

Квоты устанавливаются либо по сложившейся практике, либо по наличию и состоянию флота.

Сильной стороной, создающей конкурентные преимущества, служит широкий ассортимент продукции (красная, белая рыба, морепродукты) и разветвленная сеть продаж, насчитывающая более 40 филиалов в 85 % регионов страны.

Слабая сторона проявилась в процессе разработки стратегии – ограниченность финансовых ресурсов для осуществления тех громадных изменений, которые предусматривала стратегия.

Первая задача, вставшая перед компанией, – обеспечение производства собственным сырьем, для чего создан вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя вылов рыбы, переработку и реализацию и выращивание семги и форели.