Общий менеджмент - Лариса Бирман (2013)

Если избранные стратегии успешны, фирма сохраняет или даже упрочивает свое положение на рынке. Если нет, она вынуждена применить антикризисную стратегию, примером которой может служить Красноярский фармацевтический завод «Красфарма», производивший дженерики антибиотиков, кровезаменителей.

В 2009 г. завод находился на грани банкротства (убытки составляли 8 млн долл. в год). Антикризисная стратегия включала в себя комплекс мероприятий:

1. Смена ассортимента. Менять продукты в фармпроизводстве трудно, поэтому освоены те виды новой продукции, которые могут базироваться на имеющихся технологиях, но приносят более высокий доход (дженерики среднеприбыльны) и имеют перспективу роста рынка. Бактерии мутируют и антибиотики часто малоэффективны. Поэтому ведутся разработки новых видов лекарств. Освоены ветеринарные препараты, цитостатики и др.

2. Жесткая санация персонала (половина была уволена) и создание компетентной квалифицированной команды, которая была заинтересована в возрождении завода.

3. Направление доходов, получаемых от выпуска новых видов продукции, на погашение долгов и реконструкцию завода, так как износ оборудования составляет 32 %.

4. Повышение качества продукции к 2013 г. до уровня сертификатов мировых стандартов.[25]

Если и стратегия выживания не дает результата, приходится уйти с рынка.

Остановимся на сравнительном анализе альтернатив завоевания, сохранения и ухода с рынка. В полном соответствии с существующей теорией менеджмента стратегии завоевания рынка делятся на две группы:

– стратегия, основанная на минимальных издержках на производство продукции и завоевывающая рынок с помощью самых низких цен – лидерство по ценам;

– стратегия, основой которой является качество продукции, максимально привязанное к потребностям покупателя, – дифференциация по ценам и фокусная стратегия.

Стратегия лидерства по ценам исходит из того, что фирма производит стандартный продукт в массовом масштабе, ориентируясь на минимизацию издержек в производстве и маркетинге, который практически сведен к минимуму. Центральным звеном этой стратегии служит преимущество в области цены, она рассчитана на самые низкооплачиваемые слои населения и потому является важнейшим фактором спроса. Минимизация издержек может быть достигнута только путем жесточайшей экономии на всех этапах производства и реализации продукции, что достигается высокой степенью централизации, планирования и контроля и, как правило, сопровождается функциональной внутренней структурой. Инновации или какие бы то ни было усовершенствования не приветствуются.

Стратегия минимальных издержек создает для производителя определенные преимущества, поскольку снижает давление на него как покупателей, так и поставщиков. Покупатель не может давить на организацию, потому что более низких цен ему не предложит никто. Не столь существенно и влияние поставщика, поскольку даже если он повысит цены на свою продукцию, у организации есть возможность компенсировать это повышение за счет того люфта, который складывается в предыдущем периоде. Определенной трудностью данной стратегии является необходимость сохранения низкого уровня издержек и в том случае, когда под воздействием конкуренции необходимо обновлять продукцию, что требует расходов на ее освоение. Выходом из этого положения будет формирование фонда финансовых резервов за счет реализации уже освоенной продукции.