7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - Стивен Кови (2004)

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более тысячи участников, и около восьмисот из них получили премии. Методом сравнения было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленных перед собой индивидуальных целей, и групп, которые реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, исполнявших бравурные мелодии, и групп поддержки, изображавших бурное ликование. В зале царила атмосфера искренней заинтересованности и праздничного возбуждения, поскольку люди радовались успехам каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, например всем отделом отправившись в поездку на отдых.

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера «Выиграл/Выиграл» значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны основываться на принципе «Выиграл/Выиграл».

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках. Президент сказал мне:

– Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут вас обслуживать. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «соединить» товар с потребителем.

Я посетил несколько магазинов. И убедился в том, что президент был прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос: «Чем вызвано такое отношение?»

– Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент. – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети состоит из продаж, а на одну треть – из менеджмента, и они продают больше, чем все остальные. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.

Эти слова стали для меня сигнальным флажком.

– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем дело, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Система распределения должностных обязанностей и оплаты труда давала руководителям отделов возможность «снимать сливки». Половину времени работы магазинов торговля идет вяло, зато в так называемые часы пик от покупателей нет отбоя. В это время руководители отделов поручали продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, подбор товара и уборку, – а сами вставали за кассу. Вот почему результаты продаж у них были самыми высокими.