7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - Стивен Кови (2004)

И так мы прошлись по всему списку. В итоге руководство банка составило перечень более чем из ста целей, после чего объединяли, упрощали их и сокращали их количество до тех пор, пока не получили тридцать девять конкретных целей, сопровождаемых критериями их достижения.

Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат.

Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:

– Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга. А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на должность помощника менеджера.

Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.

Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, ощущалось определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:

– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!

Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: «Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?» Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии «закалки».

К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 тысяч долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывал.

– Что ж, ваши сомнения понятны! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И останемся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми».

Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено в том, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой из их предшественников, прошедших шестимесячную программу.

Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:

– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критериями. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.

И стажеры использовали удивительный метод. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких, как бухгалтерия, и говорили примерно следующее: