7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - Стивен Кови (2004)

Этим соглашением «Выиграл/Выиграл» с самого начала были четко определены ожидания обеих сторон. Соглашение было выгодным для дочери: ей разрешили пользоваться машиной, и, разумеется, оно было выгодным для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворять свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер систему отчетности, т.е. я не должен был постоянно надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, способность к оценке своих поступков и ее высокий эмоциональный банковский счет в наших отношениях, безусловно, гораздо эффективнее руководили ее действиями. Нам с Сандрой не нужно было испытывать эмоциональное напряжение, следить за каждым шагом своей дочери и тут же наказывать ее, если ее действия в чем-то не соответствовали нашим ожиданиям. Мы заключили соглашение «Выиграл/Выиграл», и оно всех нас сделало свободными.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно – в качестве отдельной техники, приема, – оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение окажутся невозможными, если не будут подкреплены цельностью личности и отношениями, основанными на доверии.

Истинное соглашение «Выиграл/Выиграл» – это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.

Системы

Принцип «Выиграл/Выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности установке «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа не сработает.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, то вам следует приспособить систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе «Скачки к Бермудам».

В течение нескольких лет я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое выступлениями школьных оркестров и громкими выкриками групп поддержки, как в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим «номинациям»: «За самый высокий уровень продаж», «За самые высокие комиссионные» и «За самый длинный список клиентов». Во время вручения премий разыгрывались шумные представления: взлетали фейерверки, раздавались крики ура, свист, визг, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли. Мы сразу же приступили к просветительской и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой «Выиграл/Выиграл». Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна была воздействовать. Кроме того, мы призвали их к сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно больше людей смогли достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.