Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

• Дать характеристику современных трудовых отношений в российских организациях.

• Раскрыть сущность концепции социального партнерства и формы его регулирования.

• Определить понятие «лояльность» и рассмотреть механизм формирования, поддержания и управления лояльностью сотрудников к своей организации.

В современных организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальностей, разного менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров сегодня является умение не только найти полезных и мотивированных сотрудников, но и, главное, удержать их в среднесрочной и желательно долгосрочной перспективе. В связи с этим интересны результаты опроса, проведенного компанией Kelly Services, в котором приняли участие 134 тыс. человек из 29 стран (в том числе 5,5 тыс. россиян): о своей приверженности работодателю заявили 39 % европейцев, в США —50, в Азии —47, а в России – только 16 %[17]. Удержание квалифицированного персонала – это комплекс мероприятий, способствующих удержанию ключевых людей в организации и сохранению текучести персонала на приемлемом уровне.

Сложно переоценить значимость методов и программ по удержанию квалифицированных специалистов в компании. Усилия, направленные на удержание сотрудников, экономически более оправданны, чем усилия, направленные на поиск и обучение новых сотрудников. Компания уже вложила в них и время и деньги, поэтому сотрудники, которые знакомы с корпоративной культурой, особенностями работы, технологическими процессами компании, представляют основную ценность.

Стратегия удержания персонала нацелена на решение двух основных задач:

• устранение причин увольнения;

• упрочение связей (лояльности) сотрудника с компанией.

Конечно, универсального способа сохранить сотрудников не существует. Рассмотрим некоторые конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

1. Диагностика причин, по которым сотрудники принимают предложения о работе от компаний-конкурентов, проводится путем:

• заполнения опросных листов увольняющимися сотрудниками;

• сравнения (бенчмаркинга) условий и оплаты труда в компаниях-конкурентах с текущей ситуацией в вашей компании с помощью исследований заработных плат, проводимых консалтинговыми компаниями, информации, получаемой от кандидатов, приходящих к вам на собеседования, и из специализированных изданий.

2. Выяснение причин, по которым сотрудники остаются в организации и лояльны к ней: причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством анкетирования, выделив сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации. Анализ ответов ветеранов организации поможет установить возможные закономерности. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы.

3. Проведя диагностику и выяснив основные причины, по которым сотрудники увольняются из компании, а также причины, по которым сотрудники остаются лояльны к компании, можно приступать к разработке методов удержания.

Например, проблема: неудовлетворенность уровнем заработной платы.

Решение:

• пересмотр уровня оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;

• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проблема: неудовлетворенность карьерными перспективами высококвалифицированных сотрудников.

Решение: работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста: