Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

Во время обучения персонала модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенций служит основой для выработки критериев оценки персонала (рис. 27).

Таблица 8. Универсальная модель управленческих компетенций

Основными достоинствами компетентностного подхода, используемого в управлении человеческими ресурсами, являются:

1) взаимосвязь стратегических задач компании и требований к персоналу;

2) сотрудники компании имеют четкое представление о предъявляемых к ним требованиях;

3) руководитель получает критерии для оценки подчиненных;

4) появляется инструмент для аудита наличного персонала и оценки того, может ли существующий персонал выполнить стоящие перед организацией задачи;

5) облегчается процедура найма персонала: появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями;

6) повышается объективность оценки и аттестации персонала;

7) облегчается формирование программы обучения и повышения квалификации персонала.

Рис. 27. Составляющие компетенций работника

Определив будущие количественные и качественные потребности организации в новых сотрудниках, разработав профиль компетенций (требований) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку кандидатов.

Привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции – это процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних ресурсов организации, так и внешних источников. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При внутреннем отборе рассматривают подходящих кандидатов:

• из числа уже работающих сотрудников на основании их формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• из состава кадрового резерва организации;

• через привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей путем информирования об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Внутренний конкурс — вполне возможная вещь. Если в компании не существует четкой системы планирования карьеры, то внутренний конкурс на вакантную должность – хороший карьерный шанс для своих сотрудников и возможность для службы персонала разглядеть таланты. В этих целях, например, можно использовать корпоративный сайт (внутренний), информационные доски, корпоративную газету – любые корпоративные средства коммуникации.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, перевод, перемещение, совместительство.

Следует иметь в виду, что перевод на другую работу в той же организации по инициативе работодателя (т. е. изменение трудовой функции или условий трудового договора) допускается только с письменного согласия работника. В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить сотрудника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. С письменного согласия работник может быть переведен на работу, требующую более низкой квалификации. Основным документом при оформлении перевода является дополнительное соглашение к трудовому договору.