Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

Обобщая рассмотренную типологию стратегий управления человеческими ресурсами, становится очевидным, что выбор стратегии зависит от того, на какой фазе развития находится компания, какая утверждена бизнес-стратегия, какая динамика организационных изменений во внутренней и внешней среде, и, наконец, от степени профессионализма менеджеров.

Рис. 22. Уровни стратегического управления в организации

Логически завершающими этапами процесса стратегического управления человеческими ресурсами являются реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана (этапы 4, 5), обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки.

Безусловно, главная ответственность за формирование, реализацию и контроль выполнения стратегии возлагается на кадровые службы. Менеджеры HR-отделов как стратегические партнеры должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать оперативные планы конкретных действий по их достижению, установить критерии оценки выполнения планов, а также скоординировать их с бюджетом службы (рис. 22; 23).

Сегодня в стратегическом менеджменте зарубежных и крупных российских компаний получает широкое распространение система сбалансированных показателей, позволяющая увязать краткосрочные и стратегические цели организации. В 1992 г. профессора Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и Д. Нортон, проводя исследования по поиску новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний, предложили BSC (Balanced Scorecard) – систему сбалансированных показателей. В ходе исследования ученые подтвердили тот факт, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности через оптимально подобранные показатели, отражающие как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании; это методика доведения согласованных стратегических целей компании в области финансов, маркетинга, бизнес-процессов и персонала до всех уровней организации (рис. 24)[7].

Рис. 24. Роль УЧР в системе сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей рассматривает стратегию в четырех ракурсах (табл. 6). Правильно составленная ССП является неким комплексом показателей результатов и факторов, способствующих их достижению. Достигается это соблюдением причинно-следственных связей между критериями результатов и факторами их достижения. Например, финансовая цель «Доходность основного капитала» зависит от маркетинговой цели «Увеличение объема продаж», которая в свою очередь зависит от лояльности клиентов. А лояльность клиентов может быть связана с предоставлением высокого уровня сервиса (это цель составляющей «Бизнес-процессы»), который невозможен без определенных навыков и умений персонала (это цель составляющей «Обучение и развитие персонала). ССП трансформирует стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели компании, так и механизмы их достижения (оперативные цели подразделений).

Система оценки на основе ССП подразумевает мониторинг достижения индивидуальных целей, включенных в систему целей подразделения, а также в свою очередь в систему общих целей компании, по всем четырем составляющим (рис. 25).

Таблица 6. Составляющие ССП [8]

Методология ССП является основой разработки и внедрения популярной в российских организациях системы ключевых показателей эффективности, которая более подробно будет рассмотрена в уроке 5. Например, ниже приведен фрагмент определения целей в области обучения и роста ключевых специалистов как составляющих стратегии компании (табл. 7).

Рис. 25. Схема декомпозиции целей в компании