О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В последней, четвертой части книги, содержится поучительная история о маркерах, выявляющая другую сторону принципа соответствия – «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».

Уровень сотрудника тоже должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже – бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше – все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта – уровню инвестора, объем рынка – амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».

Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 году, наконец, определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему (позднее появился интерес и к крупному) бизнесу. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного завода-автогиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю – кесарево, слесарю – слесарево.

Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому, что он не абсолютен, и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику – активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует, и в пропасти несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.

Клиентский «бутерброд»

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя, как минимум:

● лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);

● финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое – скорее всего, это не профессионал);

● технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);

● консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

● исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском бутерброде думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?).

Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и, не без оснований, считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…