О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Для простоты мы рассматриваем одну из элементарных моделей (табл. 2.23); в реальном бутерброде могут оказаться еще юристы, специалисты по внешнеэкономической деятельности, технических или финансовых людей может оказаться несколько и т. п. Но сути дела это особо не меняет. Важно, что любой элемент клиентского «бутерброда» так или иначе может повлиять на ваш успех или неуспех.

Таблица 2.23. Модель клиентского «бутерброда»

Может ли со всем этим «бутербродом» работать один наш «боец»? В принципе, конечно, может. Вопрос в том, какого уровня это должен быть человек. Талантливый, универсальный, незаменимый. А сколько придется ему платить? А как мы сможем его удержать, если он надумает уйти (естественно, прихватив клиентов)? Лучше уж не рисковать.

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

Кто может на равных поговорить с первым лицом клиента? Очевидно, наше первое лицо. Или (вспомним о товарах-заменителях) человек в лампасах, похожий на первое лицо. Если у предприятия сотни клиентов и все хотят общаться только с президентом или вице-президентами, почему бы не набрать взвод или роту представительных лиц и не оснастить их вице-президентскими мундирами? Пусть ездят и беседуют.

Главное, чтобы первые лица и их «двойники» не очень углублялись в конкретику и не подставляли тем самым своих подчиненных. Лучше, если они будут просто поддерживать нормальные личные отношения, время от времени беседуя о рыбалке и политике, футболе и погоде, любви и дружбе.

А кто должен уговаривать финансового директора (напомним, в совершенстве владеющего фразой «денег нет»)? Наш финансовый человек? Ни в коем случае. Разговор двух финансистов ни к чему хорошему не приведет. Очевидно, что убеждать финансиста должен руководитель проекта, клиент-менеджер.

А какое слово он должен ему «продать»? «Дешево», «выгодно», «надежно», «лучше, чем у конкурентов»? Вряд ли опытный финансовый человек «клюнет» на такие приманки. Да и обещание «учесть его личный интерес» не вдохновит человека, дорожащего своим креслом.

Где же этот «золотой ключик»? Это слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день, и через полгода получится три рубля. «А нельзя положить 3 рубля, чтобы снять 9? И поливать почаще?». Конечно, как и почти весь бизнес, это игра в «верю – не верю», и продавец должен быть очень обаятелен и очень убедителен.

С техническим специалистом (про себя я чаще называю его просто «хакером») должен разговаривать такой же технический специалист. Все равно их беседа о хабах и мегабитах (если речь об информационных технологиях), или задних бабках и шпинделях (если речь идет о станках), мало кого из больших начальников интересует.

На переговорах я применял простой трюк. Чуть ли не сразу после приветственных слов я говорил: «А теперь пусть наши технические специалисты соберутся где-нибудь в отдельной комнате, обсудят подробности, а после обеда предложат нам совместное согласованное решение».

Таким образом, я, во-первых, отделял хакеров от бизнес-людей, во-вторых, принуждал их договариваться между собой, не втягивая в технические дискуссии людей, которым гораздо приятнее поговорить «за жизнь». Да и послеобеденное время, настраивающее на лирический лад, вряд ли позволит разгореться жарким спорам (тем более, если задание получить «согласованное решение» уже было выдано).

С консультантом, который может лоббировать, блокировать или нейтрально отнестись к вашему проекту и продукту, тоже должен поработать руководитель проекта, клиент-менеджер. Для начала консультанта надо выявить. Это может быть внешний консультант, жена, любовница или друг первого лица – важно, что этот человек способен повлиять на решение. Дальше все просто – понять интересы консультанта и, играя на них, подтолкнуть его к нужному для вас действию (или бездействию).