О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Естественно, цифры (80 % – минимум или 90 %, 120 % – максимум, 110 или 130 %) и схемы могут варьироваться, главное, чего я пытаюсь добиться как консультант – это взаимной ответственности целеполагателя, утверждающего план, и целеполучателя, берущегося за его выполнение, их серьезного отношения к планированию и отчетности.

Пословица гласит, что «строгость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения», так вот, я стараюсь изжить эту пословицу из бизнес-практики. Чем грозит вранье или (скажем мягче) ошибка прогнозирования и планирования (в плюс или в минус)? Избытком или недостатком сырья, площадей, затовариванием или дефицитом готовой продукции, тунеядством или перегрузкой персонала, нехваткой оборотных средств и т. п.

Но вернемся к Ансоффу. В предложенной мне матрице с объемом продаж 10 млн руб. я могу поверить в 7,6 млн руб.

Далее я предлагаю человеку подумать и либо взять менее напряженный план (8 млн вместо 10, но это автоматически понизит размер его базовой зарплаты), либо поискать резервы, новых клиентов, либо подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа.

Это не значит, что я призываю менеджера отказаться от рисков и все прогнозы строить только на базе первой клетки, где ясны и клиенты, и продукты, и промахнуться трудно.

Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждой отрасли, сегмента рынка они могут быть свои. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.

Пока ты находишься в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только ты переходишь в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бизнес-планы, которые надо просчитывать.

Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность; вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.

Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью.

Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же, мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.

Эксперименты обязательны, но перевод их в регулярный бизнес (или закрытие) должен быть очень аккуратным – надо заранее определить сроки, возможные затраты, пределы терпения и т. д.

Например: мне на согласование приносят матрицу (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Пример оценки прогноза продаж по матрице Ансоффа

Я сразу обращаю внимание собственника или менеджера на весьма высокую вероятность того, что такой план будет выполнен лишь на 45–50 %, потому что четвертая клетка (новые рынки – новые продукты) – это «игра в казино». Там можно, ничего не зная (новичкам везет!), сразу выиграть очень много, в разы больше, чем планировалось, но значительно чаще там все теряют. Надо ли подставлять репутацию и половину бизнеса или можно поискать более взвешенный вариант?