О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Бывают ситуации, когда все приходится ставить на карту, но зачем делать это добровольно и регулярно? Когда мне пытаются продемонстрировать детальный бюджет (а не венчурный фонд) для четвертой клетки (новые рынки – новые продукты) и прогноз с точностью до рубля, я обычно говорю, что если бы маршалу Жукову так ставили задачу взятия Берлина, он бы и из блиндажа вылезать не стал. А он действовал «пуль не считая, глаз не смыкая», людей не жалея – но были суперцель и страх ее не достичь.

И еще один момент надо обязательно учесть, если речь идет не о целой бизнес-единице, работающей во всех четырех клетках матрицы Ансоффа, а о специализированной группе сотрудников или конкретном дилере. В разных клетках матрицы Ансоффа, вообще говоря, должны работать разные типы людей:

● служащие («отжимающие» старых клиентов и добивающиеся эффективности);

● охотники (новые рынки со старыми продуктами);

● авантюристы (новые продукты на новых рынках).

В разных клетках по-разному должны стимулироваться инициатива и активность; специалисты или дилеры, в зависимости от новизны задачи, могут получать разные условия (скидки, бонусы и т. п.). Разным рискам должны соответствовать разные системы мотивации, распределения полномочий и ресурсов. Так, для работы в четвертой клетке, где риски максимальны, нужно подбирать сотрудников, партнеров с предпринимательской жилкой, быть готовым делиться с ними прибылью и не делать трагедий из неудач.

Есть множество модификаций и расширений этой матрицы; одну из них, из книги Клайва Ридинга «Стратегическое бизнес-планирование», я приведу (табл. 2.9).

Таблица 2.9. Одна из модификаций матрицы Ансоффа

Но все же, сначала лучше освоить простой, базовый вариант, а потом уже его усложнять.

SWOT-анализ

Складной зонт никак не мог постичь переменчивость своего положения: то его ценили за умение быстро складываться, то за способность мгновенно раскрываться.

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – очень мощный инструмент, который, к сожалению, часто используется формально, без понимания его предназначения.

Люди обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нередко путая их между собой, например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса. На вопрос «зачем ты заполнял эти таблички?» трудно получить внятный ответ, SWOT провисает в воздухе, становится ритуалом, данью моде.

Между тем, SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию, и я рекомендую своим клиентам определенную последовательность действий – 10 шагов – при пользовании этим инструментом.

Ни в коем случае не считаю свой подход единственно возможным, но убежден, что использование любых моделей и инструментов, в том числе и классических, должно быть технологизировано.

Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом, орденом или гирей в зависимости от цели. В SWOTe, особенно на первых его шагах, не очень нужны точные бухгалтерские цифры и высокая степень детализации, это качественная оценка себя сегодняшнего и возможных направлений движения в будущее.

Силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные, они зависят от времени, места, настроя основных действующих и бездействующих лиц.