О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Какие выводы мы делаем после продолжительного обсуждения:

● ситуация устойчива, только пока жива наша единственная корова (но жить ей осталось года 2–3);

● отсутствие звезд – это очень серьезный минус, который делает наше будущее весьма проблематичным (некому заменить со временем корову-кормилицу);

● вопросительных знаков многовато, и ресурсы надо бы сконцентрировать, а не распылять;

● значительное количество собак существенно снижает прибыль и возможный инвестиционный потенциал.

Далее готовятся проекты решений (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Пример принятия решений по Бостонской матрице

1. Из 5 вопросительных знаков были выбраны 2 наиболее перспективных – А и В. Оценивались не только рыночные перспективы этих двух проектов, но и то, что проектами руководили молодые амбициозные менеджеры, внятно изложившие, что собираются делать, и что планируют получить в итоге. Им было выделено определенное финансирование на 6-месячный срок, достаточный, чтобы перейти в «звезды» или хотя бы вплотную приблизиться к звездному квадранту. Остальные три вопросительных знака решили закрыть.

2. Также решено было дать «вторую жизнь» одной из «собак» Е, перевести ее в «вопросительные знаки»: руководитель этого бизнес-подразделения получил задание в течение трех месяцев подготовить и представить на утверждение план развития модифицированного товара для своей старой клиентской группы.

3. Три «собаки» было решено закрыть, а вот большую и затратную собаку D пристрелить не удалось. Не секрет, что личные отношения в бизнесе играют немалую роль, и логика (помните про структурный фрейм?) далеко не всегда главенствует при принятии решений. Так вот, руководитель D как старый друг первого лица комбината (им же на комбинат и приведенный) тоже получил 3 месяца на переход в «вопросительные знаки», хотя всем, и ему в том числе, было ясно, что это нереально и никаких предпосылок для сохранения жизни продукции D нет.

4. Высвободившихся руководителей проектов и подразделений было решено использовать в секторе «коровы», разделив ее на несколько частей (до этого с коровой работали два не очень сильных дояра, после «перестройки» их стало восемь). Кроме того, вновь назначенным руководителям объяснили, что от них ждут результатов и регулярно предоставлять им новые шансы никто не собирается.

Понятно, что сокращение и перевод людей, создание и закрытие подразделений – процесс непростой и психологически очень болезненный, но закрывать глаза на реальность – тоже не лучший способ существования.

За истекшие 50 лет Бостонскую матрицу много, активно и с удовольствием критиковали.

● Модель строится на очень нечетком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа.

● Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются.

● Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

● Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Появлялись и появляются модификации Бостонской матрицы: Матрица Маккинзи, Матрица «Shell» и т. п. Оси становятся более сложными, в каждой из них пытаются по сложным формулам учесть не один, а несколько параметров. Клеток уже не 4, а 9, 16, 25 (кто больше?) и по каждой даются конкретные рекомендации, что там лучше делать: инвестировать, сбегать, снимать сливки.