О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Пересматривать прежние цели и стратегии, конечно, придется, поскольку кардинально изменилась внешняя среда, от которой сильно зависят планы развития. Но это не значит, что они абсолютно у всех компаний должны стать более осторожными. В какую сторону менять стратегию – это вопрос, касающийся ВВП. Люди реагируют на кризисную ситуацию по-разному: одни паникуют, прячут голову в песок, впадают в ступор, другие спасаются бегством, третьи – упрямо лезут на рожон.

Еще одна важная для меня аббревиатура – МОГУ. Это то, что нужно сохранять даже в кризис – Мозги, Отношения, Гибкость, Устойчивость. Особенно трудно сочетать устойчивость (верность своим ценностям) и гибкость (прежде всего, тактическую).

Есть этика кризиса: Гулливер погасил пожар в покоях королевы лилипутов естественным способом, вызвав жуткое неудовольствие королевы. Между тем он действовал в рамках форс-мажора.

Кризис многих людей выводит из зоны комфорта, и это само по себе замечательно. Падает уверенность, хочется позитива – все начинает двигаться. Даже на падающем рынке можно найти островки стабильности, а порой и роста, потому что рынки достаточно неоднородны и разные их части ведут себя по-разному. Несколько вольная метафора: кому война, а кому – мать родна.

Нужно сбить автоматические реакции, перейти на ручное управление. Я всегда ратовал за процедурность и уговаривал собственников немножко отойти в сторону и дать менеджерам «порулить». Собственник, – говорил я, – должен наблюдать за процессом сверху, задавая цели, устанавливая основные нормы и правила, принимая результаты. Но – в кризисные времена собственник обязан вернуться в оперативное управление. Чем рискует менеджер? Максимум – своим креслом. А собственник чем рискует? Да всем.

Ценности и принципы остаются, что касается методов, регламентов, стандартов, процедур – их можно отменять, замораживать и т. п. Потому как они не просто не работают в это время, а откровенно вредят. Например, есть стандартная процедура проверки потенциального клиента, она занимает неделю или две. В кризисной ситуации у нас есть эти две недели или надо захватить или удержать клиента любой ценой? В данном случае, имеет смысл пожертвовать процедурами и взять риски «на грудь».

Еще в сентябре 2008 года я предлагал своим клиентам (бывшим и нынешним) определиться и сегментировать свои бизнес-единицы, бизнес-направления:

● если прогнозируется рост – инвестировать;

● если падение до 20 % – косметический ремонт;

● от 20 % до 40 % – интенсивная терапия (существенное изменение условий существования);

● от 40 % до 60 % – безжалостная хирургия;

● свыше 60 % – обряды и ритуалы проводов;

Конечно, каждый бизнес адаптировал эту идею и подставлял свои цифры.

Мы готовились к некоему развитию событий, думая о том, что делать с людьми, активами, ресурсами. Готовность к неожиданностям – вещь ключевая. И тогда кризис – не более чем кризис ожиданий. Если событие ожидали и к нему серьезно готовились, какой же это кризис?

Главная задача – суметь сконцентрироваться и начать сегментировать все подряд – продукты, активы, проекты, сотрудников, кредиторов, партнеров. Чем-то придется жертвовать, а что-то надо держать до конца. Если раньше бизнесмены часто смешивали стратегически важные задачи с «мыльными пузырями», то сейчас от последних придется отказаться.

В частности, примером эффективной переориентации может стать компания IBM, которая лидировала на рынке компьютеров, но потом успела перестроиться, вышла на рынок консалтинга, стала там мировым лидером, а затем перешла на рынок аутсорсинга, где тоже завоевала ведущие позиции.

Многие крупные компании за последние 30 лет несколько раз меняли генеральные линии, и нам стоит быть такими же гибкими. Не надо бояться перемен. Помните эпиграф к первому разделу первой главы книги: «Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем».