О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Водитель, встречавший меня на вокзале в городе С (собственник обещал прислать одного из личных водителей), вообще не подавал признаков жизни. Обладая приличным жизненным опытом, я ждал разных вариантов – таблички с названием компании, таблички с моей фамилией, звонка на мой сотовый, даже узнавания в лицо (сайт я свой давал, а фотографий там хватает – продвинутые компании стараются, чтобы их сотрудники узнавали тех, кого ждут). Ничего этого не было.

Поозиравшись, я начал выбирать – отправиться самому на вокзал (бывает, что ждут у первого вагона), позвонить секретарше или сразу собственнику. Дошел до первого вагона – и там никого. Позвонил секретарше. Она, нисколько не удивившись и не извиняясь, продиктовала телефон водителя.

Позвонил водителю. Оказалось, что он минут пять стоял рядом со мной совершенно безучастно и спокойно наблюдал, как я озирался, а потом пошел к первому вагону.

Дальше я долго нес свою тяжелую сумку до его машины. Зато, когда мы подъехали к офису, он проворно схватил мою сумку и резво понес ее в кабинет хозяина. Из чего я сделал вывод, что малый не дурак и четко знает, что можно делать, а что не нужно. Еще я понял, что процедуры «встреть Х на вокзале» в природе не существует – можно действовать «творчески», то бишь хамски.

В последний день моей командировки за мной заехал уже другой водитель и, ничего не спрашивая, куда-то меня повез. «Куда мы едем?» – удивился я минут через десять. «Как куда? В офис, конечно, – изумился в свою очередь водитель, – сказали за вами заехать, вот я и заехал». – «Но меня надо отвезти на вокзал, а не в офис!» – «Нет проблем, – отреагировал водитель, – сейчас развернемся».

Разве этих «слабых» сигналов недостаточно, чтобы выдвинуть некоторые гипотезы о системе управления в группе компаний (очень большой и удивительно неорганизованной), о том, как отдаются и исполняются приказы, что ценится и поощряется, как циркулирует информация?

Время

Вот говорит человек: «Запарка, не успеваю», а спросишь: «На что конкретно ты тратишь столько времени?» – и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда осталось бы время и силы для отработки ключевых, важных моментов.

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное. Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов.

Вот обсуждаю я с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов – чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда – за покупкой) и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться».

«Итак, – резюмирую я, – для того, чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»