О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что «с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента?».

«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я.

«Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».

Голосование

Сотрудники одного небольшого, но быстро растущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать меня, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Я решил провести голосование – «Кто за немедленное создание лаборатории?». Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.

Переговорив в перерыве с начальством, после перерыва я выступил с краткой речью: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты – чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».

Завершив речь, я спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но мне не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.

Разгадка проста. Во-первых, проблема сразу была переведена из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, я не спорил с людьми («дорого, не вовремя»), а, напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага.

И построенный мной печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И – вопрос был снят с повестки дня.

Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения – некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации.

Недооценка формы резко снижает ценность содержания.

Дети

В 1980 году знакомая дама решила продемонстрировать гостям способности своего маленького сына. Она положила перед ним пять бубликов: «Скажи, сколько тут бубликов?». Мальчик подумал, начал бодро считать «раз, два, три», споткнулся и, практически тут же принял мудрое решение – переложил бублики и сказал: «Это не бублики, это олимпийские кольца».

Прекрасный пример нетривиального мышления, выхода в другое пространство, где данная проблема – уже совсем не проблема.

Другой пример связан с юными дамами. Я спросил трехлетнюю Алису, дочь знакомого московского бизнесмена: «Сколько тебе лет?». Алиса (неторопливо подвигав пальчиками одной руки, потом другой), ответила: «Я что-то не припоминаю». Подумав, добавила: «А ты, видно, старенький».

Все-таки даже юные женщины умеют достойно отвечать на недостойные и пикантные вопросы.

Диалог

На ресепшене одной из московских гостиниц – весьма дородная женщина лет примерно 40–45.