О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Третий вариант – ты можешь покричать еще, я готов засечь время, но в зачет это не пойдет, и ни тебе, ни мне ничего не даст. Были еще какие-то варианты, а пятым или шестым (уже не припомню) был вариант – «давай договариваться».

Как ни странно, большинство строителей выбирало шестой вариант. «А у тебя есть?» – спрашивали они (впрочем, по мере развития отношений люди начинали приходить со своими запасами). «Есть», – отвечал я. Мы разливали и начинали договариваться.

«Ты мне расчетчиков выдели вон тех, а сметчицу эту». – «Хорошо». – «И проект чтоб был готов в воскресенье». – «Нереально, давай в среду». – «Нельзя, во вторник у нас комиссия приезжает». – «Понятно. Тогда в понедельник вечером. Но за работу в выходные надо бы что-то людям подкинуть, у меня своих фондов нет». – «Не вопрос, подкинем. По рукам».

Но если кто-то (особенно в начале моей работы) выбирал первый вариант и шел жаловаться, я уже, как честный человек, просто обязан был сдержать свою угрозу. И тщательно подобранная мной «команда» тунеядцев и разгильдяев не подводила – проект выходил просто кошмарным. Я спокойно получал заслуженные взыскания и лишался квартальной премии, зато в среде строителей начинал бродить слух, что «некий неумный товарищ пошел на Альтшулера жаловаться и вот что из этого вышло».

На самом деле в этой истории я интуитивно пытался соблюсти все четыре закона переговоров. Я уважал и не перебивал партнеров (что не мешало мне «юморить» по мере сил), но у меня было 55 человек в отделе, а не 200, и я не умел творить чудеса и выпускать все проекты вовремя и качественно.

Если кому-то и правда требовалось высокое качество, я не просто собирал лучших своих специалистов, но и произносил перед ними короткую речь: «Дети мои, как ни странно, этот проект должен быть выполнен с максимально доступным нам качеством. Премии в случае успеха будут невиданными, а наказание за неудачу – неслыханным». Они робко задавали вопрос: «Почему?», я неизменно отвечал: «Потому что!». Пускаться в подробные объяснения означало бы оправдываться, а ситуация в данном случае была явно не переговорной.

Третий и четвертый закон переговоров тоже не оставались без внимания. Я давал строителям выбор (точнее, иллюзию выбора!) из 5–6 вариантов (они сами, по доброй воле, выбирали вариант договоренностей) и мы конкретизировали (объективизировали) договоренности, наполняя конкретным содержанием такие слова, как «быстро», «недорого», «премия» и т. д. Воистину: учись у строителя, нет лучше учителя.

Терпение

Много лет назад молодые бизнесмены, одни из первых моих клиентов, вели переговоры с известным европейским банком о вхождении банка в капитал их компании (схема известная – банк входит в капитал, помогает компании расти, потом, через несколько лет, выгодно продает свою долю). Переговоры были непростые, шли с перерывами месяца четыре, ребятам явно не хватало жизненного и профессионального опыта.

Правда, западный банк тоже представляли наши соотечественники, но у этих высокомерных столичных мальчиков и девочек уже был за плечами определенный опыт подобных переговоров. Поэтому они никуда не торопились, возвращались к уже согласованным позициям, придирались к каждой формулировке и всем своим поведением показывали, что оказывают благодеяние молодым периферийным бизнесменам.

Клиенты мои вели себя достойно и терпеливо, пытались договориться, часто шли на уступки – деньги были остро нужны для ускорения развития. Но вот, наконец, переговоры завершились, документы отпечатаны, на завтра назначено подписание договора, на которое должен прибыть кто-то из западного начальства.