О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед Правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя Правления, поэтому попал на защиту.

Миловидная и явно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рот открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.

Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это Правлению и первому лицу?

Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во-первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во-вторых, у нас любят защищать обиженных. В-третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ-менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!».

Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р от кандидата психологических наук и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).

Когда я понял, что дама скоро заканчивает свою речь, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?». Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?!». Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.

Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму-психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов Правления высказаться и ответить на следующие вопросы:

● «Насколько все это применимо в фирме Р?»

● «Насколько это все актуально для фирмы Р?»

● «Какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?»

Хорошо улавливающие тон первого лица члены Правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: «Интересно, но не очень применимо», «Любопытно, но совершенно неактуально», «Есть риск потери ведущих сотрудников»… Пытавшуюся что-то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.

«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель. – Мы, конечно, будем, – обратился он к даме, – обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик-другой».

Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе – смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.