О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь, смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и тесту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.

Несложный тест (рис. 2.28) на составляющие конкурентоспособности я предлагаю в следующем виде.

Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов нужно поставить 4 оценки по шестибалльной системе (от 0 – нет вообще до 5 – все замечательно).

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

● оптимальная (то есть соответствующая целеполаганию) оргструктура;

● отработанные бизнес-процессы;

● квалифицированный (точнее, соответствующий клиентским запросам) персонал;

● эффективная (опять же, соответствующая целям) система управления.

Рис. 2.28. Тест: составляющие конкурентоспособности

В этом разделе обычно наибольшее количество вопросов связано с бизнес-процессами. Суть дела я быстро показываю на примере с падающим маркером, о котором я уже рассказал выше, в разделе «внутренние клиенты и внутренние продукты». После короткого обсуждения мы приходим к выводу, что это не бизнес-процесс – он бесцелен, немотивирован, неповторяем и не формализован.

Часто я усложняю упражнение и прошу передать мне маркер через всех участников. Кто-то его бережно передает другому, кто-то кидает, я засекаю время. На простейшем примере мы смотрим, как работает или может работать организация. Надо ли столько народа втягивать в этот процесс? Нельзя ли оптимизировать процесс передачи, ввести нормативы? После таких игр люди уверенно оценивают уровень бизнес-процессов в своей организации.

Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:

● способность взаимодействовать с поставщиками;

● способность взаимодействовать с клиентами;

● способность взаимодействовать с инвесторами и финансовыми институтами;

● способность взаимодействовать с государством и контролирующими организациями.

Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку», если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры – поставьте себе единицу по этому предмету.

Динамические способности – это:

● способность быстро принимать и реализовывать решения;

● способность обучаться (или, точнее, готовность топ-менеджеров и менеджеров, обучаться и изменяться);

● способность обмениваться информацией (прежде всего, по горизонтали, между подразделениями внутри организации);

● способность «воровать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.

Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это не очень важно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Я прошу всех участников (или слушателей семинара) выдать мне итоговые цифры по разделам (табл. 2.28), например:

Первому участнику я говорю, что его фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому участнику. Если кто-то из них пытается заказать мне семинар по клиентоориентации, я отказываюсь и пытаюсь уговорить их, что это не первоочередная проблема, есть более важные и приоритетные направления инвестиций.

Таблица 2.28. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей