О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Аналогично может быть построен «Профиль идеального клиента». Опять же дело это очень субъективное, для одних идеальный клиент должен быть долгосрочным (договоры более года), для других – выбирать большие объемы, для третьих – прощать неизбежные ошибки и срывы, для четвертых – иметь потребность в полном ассортименте нашей продукции…

Попробуйте сформулировать, что такое идеальный клиент для вас. А если мы заменим все положительные характеристики на соответствующие отрицательные, будет ли это худший клиент? Если да, то мы легко сможем построить профиль конкретного клиента (оценки в данном случае будут от минус 5 до плюс 5 по каждой из характеристик).

Приведу фрагмент сравнительной таблицы (это учебный пример, в реальности обычно вводят весовые коэффициенты для наиболее значимых параметров, табл. 2.27).

Таблица 2.27. Фрагмент таблицы для сравнительной оценки клиентов

Отсюда видно, что клиент А готов к долгосрочным отношениям, но у него не очень велики объемы поставок, он берет лишь несколько позиций и достаточно нетерпимо относится к нашим задержкам и срывам. Клиент Б, напротив, значительно более терпелив и нуждается примерно в половине нашего ассортимента, он всегда берет по максимуму, но появляется редко, нерегулярно, непредсказуемо.

Конечно, простое суммирование баллов мало что дает, но, видимо, следует заняться сбором подробной информации о втором клиенте – нельзя ли перейти к более близким отношениям с ним, для нас он явно предпочтительнее клиента А.

Заметим, что политика «кто пришел – тот и клиент» опасна и неэффективна. Клиентов надо активно искать, приручать, воспитывать, вести сбалансированную политику «приема в клиенты» – естественно, адаптируясь к ним, их потребностям и желаниям.

Внутренние клиенты и внутренние продукты

Лет десять назад мне довелось познакомиться в Германии с работой производителей металлоизделий. После подробной экскурсии по одной из фирм я спросил у хозяина: «А где же у вас ОТК – отдел технического контроля?».

Сначала он попытался уточнить, что я имею в виду, а потом рассмеялся и сказал – «У меня нет лишних людей и нет лишних денег, чтобы их содержать. Все, что делают мои сотрудники, кому-то нужно – их коллегам или потребителям, надо просто разумно организовать процесс приема-передачи полуфабриката или продукта».

Мы снова вернулись на участок в цехе, он показал мне документы и объяснил, что мастер первого участка передает обработанные заготовки мастеру второго участка. Тот контролирует передаваемую продукцию, затем расписывается в соответствующем журнале и с этого момента ответственность переходит на него. Если нет потребителя того, что делаешь, зачем ты вообще это делаешь?

Любимое занятие мое на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. «Ой, – говорю я, – извините». Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. «Да что ты будешь делать», – говорю я. «И кто же виноват?» – спрашиваю. Тут мнения разделяются. «Вы», – говорят одни. «Он (или она), – говорят другие, – быстрее надо было хватать». – «Ньютон», – говорят самые образованные и остроумные.

К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноваты. Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший правила игры, момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать «маркер сдал», а принимающий – «маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.

Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов.