О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

А вот второму и пятому участникам, если они верно оценили свои тылы и динамику, семинар по клиентоориентации или по презентации себя внешнему миру может быть полезен. Надо только уточнить, из чего складываются 10 баллов у второго участника и 6 баллов у пятого, и на что надо обратить особое внимание в данных случаях – на поставщиков, клиентов или инвесторов.

У третьего участника серьезные стратегические проблемы: достаточно высоко оценивая нынешнюю ситуацию, он не верит в динамику своей фирмы. Это уже семинарами не поправишь, явно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, нужно серьезно и обстоятельно побеседовать с собственниками и топ-менеджерами, иначе ситуация быстро может выйти из-под контроля.

Еще одна «примета», уже из опыта. Если сумма трех оценок меньше 36, скорее всего, человек не на своем месте, собственнику надо подумать об избавлении от активов, наемному работнику – о новом месте приложения сил (жизнь-то одна, зачем же ее так бездарно тратить?).

Модели организации

Консультанты любят рисовать две разные организационные пирамиды (на рис. 2.29 для упрощения они показаны треугольниками) – слева классическая, справа – клиентоориентированная.

Рис. 2.29. Организационные «пирамиды»

В левой – все понятно. На вершине пирамиды – директор, ниже – топ-менеджеры, которые стараются ему угодить. Следующий слой – средний менеджмент, угадывающий, что хотят от него топ-менеджеры. Далее – исполнители, бойцы переднего края, тщетно старающиеся понять, что хочет от них многообразное начальство.

Клиент, стоящий на земле, должен быть настоящим альпинистом, чтобы добраться до больших начальников и решить с ними свою проблему. Бойцы переднего края нацелены на то, чтобы отбить «атаки» клиентов, не допустить их до руководства. Эта пирамида устойчива (иерархические структуры существуют веками), но не очень эффективна.

Новая пирамида кажется необычной: как это, директор – внизу? Да, внизу. Директор обслуживает своих замов. Замы работают в режиме обслуживания следующего слоя. И главное здесь – хорошо обслужить тех, кто работает с клиентами, тех, «кто в поле».

И чем лучше они обслуживают своих продавцов, операторов, кладовщиков и прочих людей, непосредственно общающихся с клиентами, тем лучше те обслуживают клиентов – вот такая планируется простая зависимость. Фокус в том, что клиенты в этом случае не снизу, а сверху, за них вся пирамида цепляется. Раскачивается, конечно, но держится.

Применимо ли это в наших условиях? Думаю, что пока нет. Нужен очень высокий уровень рыночной конкуренции, чтобы собственники и высший менеджмент под страшным давлением клиентов и конкурентов начали реально (не имитационно) переходить на подобные схемы, меняя свое сознание и отношение к бизнесу и к жизни. Никакие призывы, уговоры, теоретические обоснования и даже экономическая целесообразность здесь не помогут, только осознаваемая угроза – поменяться или потерять все.

Современная и классическая модели продаж

У голландского консультанта Дж. Бома я позаимствовал интересную картинку: два треугольника, обычный и перевернутый, символизируют классический и современный способ продаж (рис. 2.30).

Рис. 2.30. Классическая и современная модели продаж

Этапы вроде бы одни и те же: представление, знакомство, затем презентация продукта, его свойств и возможностей, и, наконец, продажа. В чем же принципиальная разница?