Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс (2016)

Не моргнув глазом, я сказал исполнительному директору, что мы не хотели бы затевать долгую судебную тяжбу, подавая на них иск за нарушение условий контракта, что это не в наших интересах, а, следовательно, разовая выплата в $5 млн нас вполне устроит. Она учитывает капитал венчурных инвесторов в рамках договора с Apple, и при выполнении данного требования мы согласимся признать, что контракт утратил свою силу. В противном случае мы подадим иск и разболтаем где только можно, каким необязательным партнером оказалась компания Apple.

Прямого согласия, как и следовало ожидать, не последовало, а сумму в $5 млн сочли слишком большой. Однако стало ясно, что Apple заглотила наживку, признала часть своей вины и готова нам хоть что-нибудь заплатить «по-тихому». Через несколько недель бесконечных поездок в Калифорнию и обратно соглашение наконец-то было достигнуто. «Яблоко» выплачивало нам $3 млн за разрыв контракта, а от нас требовалось не использовать в дальнейшем их бренд и идти своей дорогой.

Получалось, что через несколько лет после «разворота» от СVC к Quantum мы вновь начинали все сначала, но имея теперь финансовый запас от Apple. Наш сплоченный коллектив работал, не глядя на часы: наши сотрудники просто жили созданием новой реальности. В какой-то мере в нас говорил дух авантюризма. Но это была «наша» авантюра, и мы не собирались останавливаться: нам предстояло либо завоевать право торгового имени, либо потерять все. К тому моменту наша команда обрела совершенно определенный вектор. Страх сменился облегчением. Мы поняли, что с точки зрения партнерства Apple была очень сложной компанией, которая без конца создавала нам те или иные проблемы. Первоначальный шок прошел. Наша команда снова вернулась к работе. Мы хорошо представляли себе реальные перспективы, и у нас был шанс организовать выход в онлайн для пользователей, имеющих модем. В этом заключался наш «дальний прицел», но кто бы мог предсказать, как это сработает в дальнейшем? Теперь мы уже не имели ничего общего с торговой маркой той или иной фирмы. Целую неделю наша команда обсуждала название собственного бренда. Выбор пал на Online America. Это имя понравилось большинству наших сотрудников, было весьма благозвучно и оригинально. «А давайте переставим порядок слов, – предложил я, – пусть будет America Online». Моя идея понравилась. Так и родилось название сервиса, а затем и всей компании.

Головокружительный переход

Процесс внедрения сервиса AOL был достаточно сложен. Наши клиенты работали на разных компьютерах, да и сами их цели тоже разнились. Мы потратили целый год, прежде чем получили признание у пользователей. Популярность сервиса резко возросла после адаптации его версии под Windows. Число наших клиентов продолжало расти, и, казалось, нас полюбили. Заинтригованная пресса в своих обзорах изобиловала положительными отзывами. Начав практически с нуля и будучи аутсайдерами, мы выгодно отличались от остальных компаний – «корифеев» этого сектора. Думаю, это происходило потому, что мы действительно чувствовали желания потребителей и не опирались только на данные групповых исследований.

Однажды я обсуждал с сотрудниками вопросы удобства и доступности нашего софта. Совещание проходило в штаб-квартире AOL, в Тайсон-Корнере. На наш взгляд, скептиков, которые не понимали перспектив и будущности Интернета, было еще немало. Им казалось, что виртуальность общения носит слишком обезличенный характер, что оно оторвано от подлинного, реального взаимодействия людей между собой. Я уже тогда, исходя как из собственного опыта, так и из опыта обладателей нашего сервиса, был уверен в том, что эти люди неправы. AOL нисколько не ограничивал социальное взаимодействие, напротив, он расширял круг общения пользователей и позволял им связываться друг с другом так, как никогда ранее в истории человечества. Но нам требовалось знать мнение тех, кто еще не пробовал AOL, и убедить их воспользоваться нашим сервисом.