Учитывая характер ваших отношений с агентством, вы позвоните туда утром, чтобы затем заняться всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то другому будет трудно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, культура которой, возможно, соответствует Квадрату I, кроме того, поговорить хотели именно с вами, а не с вашим помощником.

Являясь членом совета директоров своей организации, вы можете попытаться напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, возможно, еще недостаточно широк, чтобы реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если в ходе телефонного разговора обнаружится, что проблема имеет устойчивый, хронический характер, вы можете подойти к ее решению с позиций Квадрата II, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Это снова потребует значительной проактивности, направленной на то, чтобы изменить характер взаимоотношений с FDA или провести работу по предотвращению проблем.

ОБЕД С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ

Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую возможность обсудить некоторые перспективные вопросы из Квадрата II в неформальной обстановке. На подготовку к этому также уйдет 30–60 минут вашего утреннего времени. А может, вы решили воспользоваться этим случаем для того, чтобы наладить с боссом хорошее социальное взаимодействие и просто, без всякого плана, внимательно его выслушать. Любой из этих вариантов может предоставить прекрасную возможность для строительства ваших отношений с генеральным директором.

ПОДГОТОВКА СМЕТЫ РАСХОДОВ НА РЕКЛАМУ

Что касается этого пункта вашего графика, то вы можете вызвать двух-трех своих подчиненных, занимающихся составлением сметы на рекламу, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде готового документа (чтобы вам осталось его только подписать) или в виде двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящее. Это займет всего один час рабочего времени: наметить желаемые результаты, выработать основные правила, определить ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив этой работе один час, вы ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы не использовали такой метод работы раньше, вам может потребоваться больше времени, чтобы объяснить людям, что такое «готовый документ», как добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными вариантами предложений и под их обоснованием.

ВХОДЯЩИЕ ДОКУМЕНТЫ И КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ

Вместо того чтобы погрузиться во входящие документы, лучше потратить некоторое время, от получаса до часа ежедневно, на обучение своего секретаря, чтобы он или она могли постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией, которая в нашем списке значится под номером пятым. Этот процесс обучения может продлиться недели и даже месяцы, пока ваш секретарь или помощник не станет по-настоящему ориентированным на результат, а не на методы.

Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие документы, анализировать их и самостоятельно принимать решения по какой-то части из них. Вопросы, с которыми он сам не может справиться, должны быть тщательно систематизированы, приоритезированы и переданы вам с рекомендациями или пометками для вашей дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник сможет через пару месяцев обрабатывать 80–90 процентов входящих бумаг и корреспонденции, часто даже лучше, чем вы могли бы это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на возможностях Квадрата II, а не погружены в проблемы Квадрата I.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ИТОГИ ПРОШЛОГО МЕСЯЦА