Эмоциональный интеллект - Тревис Бредберри, Джин Гривз (2017)

Даже и не стоит вспоминать о том, что компания Wal-Mart ежегодно импортирует китайских товаров на 25 миллиардов долларов – это уже не новость ни для кого. В наши дни Китай обладает достаточным числом компетентных работников, способных эффективно работать в таких секторах экономики, как финансы, телекоммуникации и компьютерная отрасль. Вы удивлены? Не стоит. В 2004 году китайский компьютерный гигант Lenovo заплатил 1,25 миллиарда долларов за компанию IBM. В 2005 году американские инвесторы бились за то, чтобы получить доступ к крупнейшему на тот момент открытому размещению акций, проводившемуся китайским банком с размером активов 521 миллиард долларов. Это размещение было первым примером предложения акций китайской компании на мировом рынке. Стоит отметить, что, несмотря на огромные размеры, этот банк является лишь третьим по величине в Китае. Пока еще не произошло значительного смещения вектора экономической силы, однако надо помнить о том, что именно Китай является основным кредитором США. Спящий гигант начинает просыпаться.

Несколько лет назад исследователи из TalentSmart® решили выяснить, какую роль играет EQ в процессе колоссального изменения роли Китая от поставщика недорогих комплектующих к позиции лидера в области наукоемких технологий. Мы провели все лето 2005 года, измеряя степень EQ у 3000 руководителей китайских компаний. Наши неожиданные выводы позволили выявить главный секретный ингредиент экономического успеха Китая, который представляет собой серьезную угрозу для способности Америки конкурировать на мировом рынке. Мы говорим о дисциплине. В среднем американские руководители уступали китайским не менее 15 баллов при оценке навыков управления собой и управления отношениями.

Китайские менеджеры, участвовавшие в исследовании, предстали в виде группы доморощенных талантов. Все 3000 участников были выходцами из частного и государственного сектора. Тестирование Emotional Intelligence Appraisal® шло на китайском языке. Оценка самовосприятия и социальной восприимчивости лишь немного превышала аналогичный показатель выборки из США. Иными словами, можно сказать, что со статистической точки зрения китайские и американские руководители стоят примерно на одном и том же уровне. Это означает, что руководители в обеих странах обладают примерно одинаковым уровнем восприимчивости в области эмоций (как собственных, так и присущих другим людям), однако китайские руководители в большей степени используют эту восприимчивость в своих интересах – а в результате действия говорят громче любых слов.

Китайским менеджерам присущ ряд качеств, которые американцы лишь в наши дни начинают включать в свои модели компетентности компании. Американским руководителям нравится излагать принципы корпоративного поведения на бумаге, однако они не торопятся воплощать эти принципы на практике. Американские руководители склонны много и энергично говорить о том, как важно получать обратную связь, работать в команде, лучше знать своих коллег и направлять всю энергию на исполнение взятых на себя обязательств.

Однако для Китая придание бизнесу характера личных отношений отнюдь не является чем-то новым. Для руководителей совершенно нормально собираться с подчиненными на деловые обеды и обсуждать на них тенденции развития бизнеса, карьерные ожидания и семейные вопросы. Люди воспринимают поведение своих начальников как пример для принятия решений, выстраивания связей и улучшения. И неисполнение этих требований создает у людей чувство стыда, потому что они на самом деле относятся к этому очень серьезно.