Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер (2016)

Несколько лет назад я познакомилась с доктором Эдвардом Деки, признанным основателем и ведущим исследователем в области внутренней мотивации. Я хотела получить его отзыв на модель и структуру, созданные мною и моими партнерами Дэвидом Фэсером и Дреа Зигарми. Представляя нашу модель спектра мотивации, я объяснила: «Мы помогаем строить совершенно новый мир на рабочих местах, где каждый человек берет на себя ответственность и инициативу „активировать“ себя и свою собственную оптимальную мотивацию. Для активации положительной энергии и чувства благополучия требуются три навыка:

• определить вашу текущую мотивацию, признав и поняв истоки вашего ощущения благополучия и основные причины делать то, что вы делаете;

• изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию при помощи саморегуляции, чтобы удовлетворить ваши психологические потребности;

• оценить разницу между неоптимальной и оптимальной мотивацией».

После изучения материалов Эд заявил: «У нас схожие взгляды». Ободренная его поддержкой, я продолжала: «Мы также хотим научить менеджеров оказывать содействие людям, использующим эти три навыка». Последовала долгая пауза. Наконец Эд сказал: «Хорошо. Но с оговоркой. Прежде чем вести за собой других, руководители должны опробовать эту модель на себе. Вы можете вообразить себе менеджера, который сам ненавидит составлять отчеты, но успешно мотивирует сотрудника на выполнение этой работы? Такая „мотивировка“ не закончится ничем хорошим».

Я согласилась с ним. Теперь, с проясненной миссией, я и мои партнеры собирались учить менеджеров применять новую науку, освоив для начала три навыка мотивации самих себя. Это оказалось гораздо более сложной задачей, чем мы себе представляли! Не потому, что руководители были закрыты для новых идей или и без того удовлетворены своими управленческими навыками, и уж совершенно определенно не потому, что они успешно взаимодействовали с неоптимально мотивированными и разъединенными сотрудниками. Обучать менеджеров мотивации оказалось сложным потому, что они были уверены: их работа заключается в том, чтобы мотивировать других людей – но никак не себя.

При этом все менеджеры боялись выпустить из рук контроль над сотрудниками. Они переставали чувствовать себя лидерами, если не распоряжались или не «приглядывали» за кем-нибудь.

Наконец, они испытывали необходимость в быстром и простом решении их главной проблемы: разъединенные сотрудники. Руководители компаний ответственны за достижение поставленных целей и улучшение показателей. Они хотят знать, как мотивировать людей прямо сейчас. У них не хватает терпения сначала научиться использовать навыки мотивации для себя и только затем – для помощи другим.

Выберите задачу, цели или ситуацию

Если вы не убеждены в том, стоит ли вам осваивать мотивационные навыки, попытайтесь проверить себя с помощью значимой задачи, цели или ситуации в вашей профессиональной или личной жизни.

Итак, ниже выберите задание, цель или ситуацию:

• которую вы неоднократно откладываете. Например, подача декларации о расходах;

• в которой вы расстраиваете других, потому что не советуетесь с ними. Например, утверждение бюджета;

• в которой вам не хватает смелости, чтобы начать действовать. Например, развитие прекрасной идеи;

• при одной только мысли о которой ваша энергия просто испаряется. Например, принять участие в заседании комиссии или беседе с персоналом;

• в которой перспектива перемены и анализ с новых позиций пробудили ощущение значимости и чувство собственного достоинства. Например, разрешение конфликта со сложным человеком.