Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер (2016)

Победил мусульманин из Египта. Он был так взволнован своим выигрышем, что, уходя с со сцены, прихватил и мой микрофон. Он рассказал, что работает фармацевтическим представителем днем и певцом по вечерам. И начал петь на арабском языке. Зал подхватил его песню. Это было невероятно!

После того как веселье утихло, я объяснила собравшимся модель спектра мотивации. Мы исследовали горизонтальную ось психологических потребностей и то, как все люди на Земле, вне зависимости от культуры, вероисповедания, расы, пола или возраста, испытывают длительный прилив положительной энергии, когда их потребности в автономии, принадлежности и компетентности удовлетворены. Затем мы исследовали вертикальную ось саморегуляции. Мы на практике выяснили, как люди используют осознанность, ценности и целеустремленность, чтобы перейти от неоптимальной мотивации к оптимальной.

Все шло хорошо, пока позже в тот же день ко мне не подошла генеральный менеджер компании по региону: «Сьюзен, у нас проблема. Тот мусульманин обманул тебя». «Что ты имеешь в виду?» «Он все время оставался в кругу, даже когда называл неправильный ответ. И сейчас он хочет вернуть выигрыш. Что нам делать?» Менеджер была растеряна. Но я увидела в этой ситуации замечательную возможность.

Мусульманин, нервничая, все-таки согласился обнародовать то, что он понял и прочувствовал за прошедший день. Он вернулся на сцену. Он написал свое признание на бумаге. Его руки дрожали, когда он зачитывал его вслух. Он был переполнен эмоциями и объяснил, что пребывал во внешнем мотивационном статусе, когда играл в орлянку. Он действительно хотел выиграть iPad mini, но еще больше – произвести впечатление на своих коллег и стать звездой. Он выявил свою низкокачественную саморегуляцию – он не соответствовал ни ценностям аудитории, ни своим собственным представлениям о честности и целостности. Несмотря на выигрыш, он чувствовал себя глубоко несчастным. Он понял, что обман не удовлетворил его потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Он хотел вернуть iPad тому, кто заслужил его больше.

И в этот момент произошло нечто удивительное. Его снова приветствовало триста человек – но на этот раз совсем по иной причине. Его искренность у многих вызывала слезы на глазах, и я была одной из них. Доброжелательность произвела волновой эффект среди сотен зрителей в том зале. И это была великолепная демонстрация мотивации, которая становится центром толпы.

Вывод

Опасность драйва состоит в том, что он продвигает внешние факторы мотивации, которые подрывают потребности людей в автономии, принадлежности и компетентности. В итоге ослабевает качество и стабильность их мотивации. Люди с внешней мотивацией ориентируются на материальные аспекты – такие как деньги, стимулы, громкое имя или внушительный кабинет, – и нематериальные вроде одобрения, статуса, позора и страха. Когда сотрудники сосредотачиваются на внешних факторах мотивации, те управляют ими, и люди теряют свою автономию.

Они в конечном счете возмущаются руководителями, которые создают замкнутые рабочие пространства, подрывающие автономию. Кроме того, работники оценивают менеджеров, борющихся за результат, как корыстных. Поддержка со стороны таких руководителей кажется им весьма условной: если ты выполнишь мою просьбу, я тебя вознагражу. Такие отношения подрывают чувство принадлежности.

Гонка за результатами провоцирует волнение и напряженность, блокирует креативность людей и способность сосредоточиться, оставляя их с ощущением некомпетентности, несоответствия и неэффективности при разрешении проблем.

Люди противостоят повседневной гонке, которая подрывает психологические потребности, при помощи высококачественной саморегуляции. Это – искусство мотивации, которое исследуется в главе 4.

Когда сотрудники процветают, лидерам не нужно их подгонять.

4. Мотивация – это навык