О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Очевидно, что венчуры – это дело собственников (значительно реже – их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых месторождений прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).

Кроме того, здесь ищутся или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника – цель. Постановка цели – это ответственность. Так же, как умение утвердить проект, принять его результаты, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.

Предприниматель живет возможностями, он ими дышит. Цель – это то, что жутко возбуждает и мотивирует. Прежде всего, самого целеполагателя. Как только вы начинаете шире смотреть на вещи – по географии, по отрасли и т. п., вы получаете уникальную возможность задуматься: а не лучше ли мне рвануть вон туда?

Самый «неудобный» вопрос для человека, бизнесмена – «Что тебе надо-то, зачем ты все это делаешь?». Почему ты когда-то начал это делать, я понимаю, но сейчас почему продолжаешь?

Именно цели собственник передает менеджерам, и, прежде всего, топ-менеджерам. Менеджеры крайне важны на втором этаже, где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности.

Они разрабатывают различные (утверждаемые собственником!) стратегии достижения поставленных целей и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и средства компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, план-графики, сметы, контракты, договоры. Слишком послушные топ-менеджеры только вредят, отсутствует «сопротивление материала». Можно сравнить этот этаж с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).

Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, – проект.

Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков

Еще раз подчеркну важность активной роли второго этажа. Менеджеры (давно работающие – тем более) все время идут, плетутся за собственником, а тот зачастую сам не знает, куда идет («куда идет король – большой секрет»), мечется, дергается. Как разрешить это противоречие? Иногда надо забегать вперед и деликатно показывать собственнику три варианта дорог (налево пойдешь – прогноз, направо – прогноз, прямо – и снова прогноз).

Если так не делать, собственник легко может проскочить перепутье по инерции, не разглядев дорожных знаков. Обратив внимание собственника на такие знаки, обрисовав перспективы и риски и смиренно выслушав решение собственника, менеджеры далее могут снова скромно бежать за ним. Потом надо уловить момент, чтобы вновь выскочить вперед перед перепутьем или крутым поворотом и снова обрисовать ситуацию.

Если все время забегать вперед, обидишь коллег и собственника (уцелеть в такой ситуации трудно). Если вообще не забегать, теряешь нюх и вместе с ним – свою стоимость на рынке труда. Вот такая судьба у менеджеров. Впрочем, у исполнителей свои проблемы.

Цели, проекты – это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий этаж нового бизнеса или первый этаж существующего я назвал бы цехом. Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются (или не укладываются) в бюджеты.