О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о них мы еще поговорим в главе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений.

Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «А я, в ответ на твой обман, найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.

Вместе с тем от слаженной работы с внутренними клиентами во многом зависит успех дела. Что это за воинская часть, которая удара ждет не только от врага, но и от своих тыловиков? Матрица прозрачности (табл. 2.25), которую я впервые применил в 1996 году – инструмент несложный, но психологически «хитрый», позволяющий оперативно измерять, оценивать «температуру отношений».

Опрашивая руководителей компании и подразделений, я пытаюсь, во-первых, выяснить, по каким критериям они оценивают друг друга. Например, генеральный директор считает, что отдел закупок отлично работает, если за месяц на него никто не пожаловался и он о нем ничего не слышал.

Руководитель отдела закупок, в свою очередь, считает, что генеральный отлично ими руководит, если он постоянно дает прямые указания (нередко отменяющие утвержденные планы и распоряжения других топ-менеджеров).

Ясно, что критерии эти не согласованы между собой (да они и не озвучиваются вслух, даже консультанту с опытом непросто «выбить» эту информацию из людей). Налицо потенциально конфликтная ситуация, когда понятия «хорошо – плохо» различны и каждый действует в соответствии со своим пониманием того, что такое хорошо. Один старается минимизировать общение, другой – максимизировать его.

Для начала нужно помочь людям согласовать позиции, выбрать некую систему и начало координат. Если позиции согласовать не удается, это может стать поводом для расставания (угадайте, кто уходит – генеральный директор или руководитель отдела закупок?).

Чаще договоренности все-таки удается достичь. И тогда можно переходить к следующему этапу. В этой, уже согласованной по критериям системе, я прошу людей выставить оценки уровню клиентоориентации своих внутренних клиентов. Оценки, естественно, не доводятся друг до друга (если я начну раскрывать эту информацию, кто же потом будет мне доверять?), но являются поводом для поиска потенциально конфликтных зон.

Если один руководитель поставил другому 4 балла по пятибалльной системе, а тот ему «влепил» двойку, это повод для моей приватной беседы со вторым руководителем на тему: что именно его не устраивает? Как бы он хотел поменять ситуацию? Не исключено, что этот несозревший еще конфликт придется аккуратно вынести и на более высокий уровень управления.

Таблица 2.11. Матрица прозрачности

Три этажа бизнеса

Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента, пилотного проекта. Рано или поздно, если все нормально, проект выходит на прибыль, а дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его регулярным, стабильным. Что, собственно, и показано на рис. 2.11.

Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить бессбойную непрерывную работу, потом можно задуматься об ее эффективности, отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра, вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения своих талантов и ресурсов (рис. 2.12).

Кто же должен работать на каждом из этих этажей, и какой продукт он должен выдавать на другие этажи?

Рис. 2.11. Авторская модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса

Рис. 2.12. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса