Отдел продаж ориентирован на объемы – это вроде бы правильно. Чем больше он продаст, тем больше получит денег. Но с другой стороны – чем больше он продаст, тем хуже будет клиентам и обслуживающему персоналу. Невозможно будет припарковать машины, будет не хватать полотенец, народ будет толкаться в раздевалках, кто-то откажется покупать повторные абонементы. Возникнут проблемы с конкурентами, которые начнут активно переманивать публику – «смотри, у меня чистая вода и народу немного». Так что стратегически больше – не значит лучше.

Забавная ситуация – чем лучше (с некоторого момента) работает элемент системы «отдел продаж», тем хуже системе в целом. До какого-то момента он полезен системе, поскольку наполняет ее клиентами и деньгами, а дальше начинает вредить системе.

И что же делать с отделом продаж? Ему что, на улицу идти? Если руководство мыслит стратегически и не хочет, чтобы хорошие продавцы разбежались или получали зарплату не работая, оно заранее должно позаботиться о том, чем бы их занять, когда продавать основной продукт (абонементы в бассейн) будет уже не нужно. Имеет место встреча с пределом.

Предположим, я мобилизую все свои связи и сам продам столько абонементов, что забью телами весь бассейн. И продавцы вообще будут не нужны. Но удастся ли мне повторить этот «трюк» второй раз? Вряд ли. Люди, получившие собственный негативный опыт плавания в переполненном бассейне, уже не поддадутся на мои уговоры и «песни».

Моделирование ситуации можно начать с небольшого опроса нынешних и потенциальных клиентов: как должен выглядеть бассейн, в который вам еще хочется ходить? Например, 3–4 человека на дорожке – это нормально, 8–10 – это уже перебор. Если человек скажет, что он должен там плавать один, можно порекомендовать ему купить или построить собственный бассейн. Я в таких случаях рассказываю анекдот советских времен. «Официант, почему в супе муха?». – «А ты что, за свои 20 копеек барана захотел?».

Если отдел продаж не сможет мужественно пойти на самоограничение (а где вы видели способных на это коммерсантов?), придется руководству установить ему пределы – по объемам продаж, а значит, и по его мотивации. Элементу системы нередко приходится идти на ограничения, самоограничения, а то и самопожертвование во имя интересов системы в целом («Сегодня нам нужна одна победа, одна на всех, мы за ценой не постоим»).

Так, командир дивизии жертвует взводом разведки, чтобы получить более точную информацию о противнике и повести дивизию другим путем. С точки зрения командира дивизии, это удачная операция: потеряв десяток разведчиков, он сохранил боеспособную дивизию, 5000 бойцов. А с точки зрения матери, одного из этих 10 разведчиков, потерявшей единственного сына – ужасная операция, бесчеловечная.

Но вернемся к бассейну. Если какой-то клиент буянит – «Мне не дали полотенце» – надо ли собирать совещания, устраивать мозговые штурмы или просто надо научить всех сотрудников в таких случаях быстро извиняться и быстро давать посетителю полотенце?

А вот превышение объемов продаж – это проблема высшего руководства. Она не решается на уровне отдела продаж и, тем более, отдельного продавца. Продавец хочет продавать больше и больше (от этого зависит его доход). А кто не хочет «больше» и «больше»? Высшее руководство. Потому что ему приходится думать о системе в целом.

Я часто борюсь за изменение систем мотивации. Например, начальник отдела продаж имеет некий процент от объема продаж. А если он недавно назначен, какое отношение он имеет к этому объему? Пробуем предложить процент только от прироста. Менеджер начинает возмущаться. Это что же, за то, что мы сделаем столько, сколько в прошлый раз, я вообще не получу премии?