О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Во-вторых, неадекватная оценка окружающих людей – прежде всего, собственных сотрудников. Здесь тоже есть два варианта. Либо руководитель заведомо считает всех равными себе по образованию, жизненному опыту и динамике, короче, принимает новобранцев за спецназ и требует от них невозможного. Либо первое лицо считает всех дураками, постоянно во все вмешивается и самоутверждается за счет унижения других.

В-третьих, неадекватная оценка ситуации, как внутренней, так и рыночной. Среди лидеров (прежде всего, тех, кто не прошел хорошую жизненную школу) немало людей очень эмоциональных, которые быстро переходят от состояния эйфории к панике и обратно. Трясет их – трясет и их компании.

В-четвертых, это болезнь нелюбознательности. Простейший вопрос вроде «какое образование имеет директор фирмы – вашего главного конкурента?» нередко вызывает замешательство. Разведка (или шпионаж – кому как больше нравится) часто поставлена из рук вон плохо, и о какой конкурентной борьбе может идти речь при полном незнании соперников, их сильных и слабых сторон?

Можно среди болезней назвать еще неуклонно растущий уровень коррупции (чем больше с ней «борются», тем яснее видно, что она побеждает «за явным преимуществом»), но это понятие общероссийское и потому относится уже не к бизнес-болезням, а к особенностям окружающей среды.

Диагностика

Мне лично необходима даже не организационная диагностика, а диагностика в более широком понимании – диагностика собственников и первого лица, диагностика организации, диагностика рынка, на котором она работает или собирается работать.

Наконец, диагностика самого себя – а мне-то эти люди и их дело интересны, я-то хочу быть им полезен или просто на хлеб надо зарабатывать (в последнем случае, может быть, стоит поискать других клиентов, чтобы пользу получили обе стороны)? Консультирую-то я (живой человек!) не бизнес, а живых людей, которые его строят.

Без диагностики невозможно проанализировать соответствие (или несоответствие) этих людей и их целей построенной ими организации, самой организации – состоянию и динамике развития конкретного рынка и т. п. Без серьезной диагностики невозможно определить даже «возраст организации» – во младенчестве она пребывает, в зрелом возрасте или уже в старости, когда пора подводить итоги.

В свою очередь, без подобного анализа трудно генерировать какие-то серьезные рекомендации – инвестировать или ужиматься, готовить компанию к продаже или выделять дочерние структуры. Консультации без предварительной диагностики – это халтура, имитация консалтинга. Способов такой имитации множество – от цитат из умных прочитанных книг до цитирования себя вчерашнего и выдачи «универсальных» советов, сколь общих, столь и бесполезных.

Лидеры

Говорят, вратарь – половина команды. Но, кроме вратаря, нужны еще нападающие, защитники, полузащитники, тренеры, врачи, массажисты, а также болельщики, спонсоры и т. п. Так и в бизнесе.

Диагностика первого лица совершенно необходима и должна быть проведена неторопливо и качественно – потому что любая схема или метод могут быть внедрены в компании, если этого сильно захочет первое лицо.

Вместе с тем она совершенно недостаточна – по той же причине, по которой чемпионами в футболе очень редко становятся команды, имеющие самых лучших вратарей.

Метафоры и юмор

Мои образы, метафоры стараются попасть в суть происходящего: если называю какую-то фирму «подлодкой с хорошо задраенными отсеками» – это концентрированный диагноз и люди его прекрасно воспринимают и используют.

Другую фирму я называю двухголовым верблюдом, и всем понятно, что основные проблемы кроются в том, что два руководителя никак не разберутся между собой, кто из них главнее, кто талантливее. И сотрудники не столько работают, сколько пытаются угадать, кто же выиграет и чью сторону выгоднее принять.