О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

3. Если применение контрактного пятиугольника невозможно по тем или иным причинам (например, регулярное изменение целей или условий, нестабильная ресурсная база, динамика правового пространства), то найм менеджера и его контрактация не реальны, собственники должны все делать сами (с участием помощников).

4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил – документ должен быть «живым» и содержать раздел «порядок изменения».

5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует или плохо проработан или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама – топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий – нет, ресурсы минимальные, мотивация – сижу на зарплате».

В заключение этого раздела приведу пример нормальной подготовки. За несколько недель до проведения стратегической сессии в компании А всем руководителям бизнес-направлений и бизнес-единиц был разослан документ, в котором задавался формат планирования и отчетности:

● ваша цель года (маркетинговая, финансовая);

● ответственность (чья и за что?);

● полномочия, необходимые для достижения цели;

● ресурсы, необходимые для достижения цели (деньги, люди, активы и т. д.);

● мотивация (личная, своих сотрудников, ее размер и от чего зависит).

А также были сформулированы основные вопросы (привожу их с некоторыми сокращениями), на которые Совет директоров хотел бы получить ответы от соответствующих менеджеров в ходе сессии:

1. Что вы собираетесь продавать и кому?

2. Почему вы закладываете именно такие темпы роста вашего бизнеса (направления)?

3. На каких клиентских группах вы собираетесь зарабатывать и сколько?

4. С помощью чего вы собираетесь быть лучше ваших конкурентов (ваши сильные стороны) и кто ваши конкуренты?

5. Как вы собираетесь улучшить эффективность вашего бизнеса, за счет чего?

6. Можно ли сократить издержки, на сколько и за счет чего?

7. Как будет устроен ваш рынок и его состояние в наступающем году?

8. Как вы оцениваете ваш планируемый результат нового года по сравнению с 2–3 предыдущими годами (предоставить сравнительные таблицы по объему, доходу, маржинальной прибыли)?

9. Какие перспективные сегменты (новые возможности, в том числе инвестиционные) вы видите для себя?

10. Можете ли вы определить Продуктовые Хиты вашего бизнеса, и ключевые клиентские сегменты?

11. В чем заключается сезонность вашего бизнеса, от чего зависят его Колебания?

12. Какие основные угрозы вы бы отметили для вашего бизнеса в наступающем году (и какими мероприятиями вы собираетесь их компенсировать)?

13. Какие (организационные или иные) изменения нужны, чтобы ваш результат был не просто приемлемым, а великолепным?

14. Как вы собираетесь доводить важную информацию (качественную и количественную) до сотрудников, и какова будет построена система обратной связи с сотрудниками и клиентами?…

Призма ВДФ (время – деньги – функционал)

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) – треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.21).

Что может входить в понятие «времени»?

● время заказа;

● срок доставки;

● время обслуживания;

● время реакции на жалобу;

● гарантийный срок;

● время установки;

● график работы;

● время ремонта;

● скорость оформления документов.

● …