О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать – а подчас и выгоднее.

Определив Ответственность, придется дать человеку и Полномочия. Например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договоры (с обоснованием выбора исполнителей – для последующего контроля) и т. д.

Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии – при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему сохранение рабочего места в течение такого-то периода.

Менеджер может запросить дополнительные Ресурсы, например, заемные средства на определенных условиях, возможность привлекать профессиональных экспертов (за счет специального фонда). Интересный и важный ресурс – время собственника, менеджер может запросить его в определенных пределах для «пробивания стен» и усиления своей позиции в конкретном проекте или сделке.

Очень важно сразу определить систему мотивации менеджера и основных членов его команды. Если цель будет достигнута на 100 % и точно в срок, люди получат столько-то, раньше срока – столько-то, позже и на 75 % – ничего.

Выполнение плана менее чем на 80 % должно, как правило, заканчиваться увольнением менеджера (или, по крайней мере, переводом его на менее значимую позицию), значительное перевыполнение (более 120 %) – повлечь пересмотр системы планирования (значит, слишком много скрытых резервов). Естественно, цели не могут меняться три раза в неделю по чьим-то капризам.

Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:

0,6 × Изменение Объема продаж + 0,4 × Изменение Маржинальной прибыли

Важно, чтобы показателей было немного и они не должны быть слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.

Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой» – «чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» – и это через полгода работы с топ-менеджером. – И. А.).

Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от достигнутого, а из «завтра».

Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание организационной структуры, способной этот результат стабильно выдавать (что должно быть оговорено в контракте – требования к результату и требования к устройству структуры, обеспечивающей этот результат).

Формы планов, отчетов, регламенты, стандарты, нормативы (с понятными пряниками за их исполнение и понятными кнутами за ненормативное, избыточное количество нарушений) – все это тоже должно соответствовать контрактному пятиугольнику.

Некоторые общие замечания.

1. Цели нижестоящих менеджеров должны быть согласованы между собой и, агрегируясь, давать (да еще с запасом процентов 15–20 %) цель вышестоящего. Зоны ответственности должны быть разделены, полномочия разграничены (чтобы не было зон безответственности или всеобщих полномочий). Возникает идея правильной «укладки», «паркета» из пятиугольников менеджеров одного уровня.

2. Должны быть также установлены правила выделения ресурсов (особенно общих, разделяемых ресурсов), принципы мотивации и правила разрешения конфликтных ситуаций.