На одной волне - Энни Макки, Ричард Бояцис (2015)

Но «пропагандистские штучки» вроде плакатов, развешанных по офису, здесь ни при чем. Для большинства людей приведенные там лозунги лишены смысла, потому что не имеют ничего общего с их реальными интересами, да и попросту банальны. Такая агитация никого не вдохновляет: блеклые призывы вроде «будь лучшим» едва ли способны впечатлить сотрудников. И уж конечно они не могут вызвать у работников чувство единения на почве общей мечты. Если же говорить о подлинном коллективном идеале, то он отличается тем, что реально влияет на климат в организации, внушая сотрудникам оптимизм и настраивая их на успех. Такая мечта помогает людям видеть то, что находится над повседневной суетой. Она возвращает нас к главной цели и поддерживает наши силы. Помните госпожу Зихали? Устав ее школы, как и любое другое выражение истинных коллективных идеалов, отражает общие для множества людей ценности, надежды и стремления. Все начиналось с личной инициативы госпожи Зихали, но вскоре ее энтузиазмом прониклись и все те, кто с ней работал, и теперь ее мечта стала их общей. А коллективные идеалы не дают людям забыть о смысле их работы.

Увы, декларации о корпоративных ценностях очень часто напоминают шаблонные творения копирайтеров или специалистов по связям с общественностью. В качестве примера расскажем такой случай. Однажды Шалон Ньютон, бывший менеджер, а ныне консультант по разработке корпоративных стратегий, пытался помочь руководителям одной крупной международной корпорации донести до коллектива разработанную ими концепцию развития организации. Однако информационная кампания протекала вяло – ей явно недоставало яркости и убедительности. Шалон недоумевал: почему менеджменту не удается не то что воодушевить, а хотя бы просто заинтересовать собственный коллектив своими замыслами? Но, пообщавшись с руководителями и рядовыми сотрудниками компании, он понял, что концепция подается в очень сухих формулировках, которые, действительно, не могут никого увлечь. А оживить ее никак не получалось – и это несмотря на то, что руководители, с которыми Шалон поговорил, как ему показалось, искренне верили в эти корпоративные принципы. В чем же была ошибка?

Шалон решил прояснить ситуацию. Он спросил руководителей, можно ли быть уверенным в том, что подчиненные им доверяют и рассчитывают на то, что начальство по-настоящему привержено новой идеологии, четко ее понимает и следует ей на практике? Те ответили утвердительно. Тогда Шалон предложил им подумать над тем, действительно ли они так хорошо уяснили суть стратегической концепции организации.

Он взял реальную декларацию о корпоративных ценностях фирмы, добавил туда несколько предложений из описания миссии организации и вдобавок к этому составил подборку выражений, часто встречающихся в подобных документах. После этого каждое слово или фразу он напечатал на отдельной карточке и вручил эту «колоду» команде из девяти менеджеров. Они должны были за пятнадцать минут скомпоновать из этих слов и словосочетаний реально существующую и якобы так хорошо известную им декларацию о корпоративных ценностях.

Менеджеры пришли в растерянность. Десять минут они подбирали слова и переставляли их с места на место, но ничего не получалось. Тогда Шалон решил немного им помочь и подсказал, на каких местах должны стоять некоторые выражения. Но остальное команда должна была додумать самостоятельно. Прошло еще десять минут, но ничего не изменилось. Ни одного слова не добавилось. Посрамленные менеджеры сидели притихшие и подавленные. Зато теперь они были готовы обсуждать, как им создать по-настоящему яркую и воодушевляющую стратегию.