На одной волне - Энни Макки, Ричард Бояцис (2015)

Рассмотрим еще один пример того, как оптимизм помог найти выход из сложной ситуации. На этот раз речь пойдет о трудностях совсем иного рода, чем те, с которыми столкнулся Махмуд, а именно: о кризисном состоянии компании.

Как создать у сотрудников оптимистичный настрой, когда организация оказалась в критическом положении? Точнее говоря, стоит ли вообще тратить время и силы на формирование здоровой эмоциональной среды в условиях, когда проблемы растут как снежный ком и рассчитывать на скорое улучшение ситуации не приходится? Мы часто общаемся с руководителями различных компаний, и многие из них неоднократно пытались нам внушить, что в период кризиса заботиться о благоприятном психологическом настрое в коллективе нецелесообразно. Когда фирма переживает трудные времена, многие менеджеры предпочитают заниматься исключительно деловыми вопросами, утверждая, что «второстепенные» предметы (вроде развития трудовых отношений) можно оставить на потом. Тут уместно вспомнить об Алберте Данлапе по прозвищу «Эл-бензопила»[17] и других «мастерах» шоковой терапии – сторонниках массовых увольнений, реструктуризации, кардинального снижения издержек производства и прочих жестких методов антикризисного управления. Эти руководители не задумываются о значении эмоций в жизни организации. В ответ на любые возражения они говорят вам, что в обстоятельствах, когда у человека много «настоящих» неотложных дел, тратить даже минимум времени на такую «чепуху», как гармония в коллективе, – значит отвлекаться от важной работы.

Однако мы не раз убеждались в том, что, когда в организации царит нездоровая психологическая атмосфера (а в период кризиса вероятность этого особенно высока), сотрудники неспособны работать с полной самоотдачей. Грамотные лидеры понимают это и, как только замечают, что ситуация осложнилась, стараются не только решить коммерческие и производственные проблемы, но и создать у подчиненных позитивный эмоциональный настрой.

Бельмиро Азеведо, основатель влиятельной португальской компании Sonae, обладает особым талантом корректно и бесконфликтно снимать людей с ключевых руководящих постов, если они не добиваются удовлетворительных результатов. Бельмиро – тонко чувствующий человек, но в то же время достаточно жесткий руководитель, умеющий создавать мощные организации. В 1984 году он приобрел небольшой семейный бизнес по производству мебели, а к 2001 году эта фирма стала крупнейшим частным предприятием небанковского сектора в Португалии. Помимо производства мебели, компания Sonae занимается и другими видами бизнеса. Сегодня в ее состав входит большое конструкторское бюро, а также подразделение информационных технологий и отдел туризма, объединяющий несколько отелей, курортов и пансионатов.

Какие бы взлеты и падения ни переживала компания, сотрудники Sonae рады здесь работать. Все они разделяют стремление Бельмиро к постоянному развитию и считают себя его единомышленниками. Как-то раз мы спросили Бельмиро, как ему удается улаживать проблемы, неизбежно возникающие при столь активном расширении бизнеса (например, генеральный менеджер одного из подразделений отлично справлялся со своими обязанностями, пока годовой оборот филиала составлял чуть больше 5 млн евро, но начал совершать ошибку за ошибкой, когда объем сделок перевалил за 100 млн).