Дар лидера - Кен Бланшар (2015)

Определившись с ви́дением, сотрудники должны побуждать друг друга следовать ему в ходе выполнения повседневных обязанностей. Спокойно относясь к тому, как некоторые игнорируют ви́дение, вы будете демонстрировать неуважение к своему труду и труду тех, кто пытается воплотить его в жизнь.

Чтобы создать ви́дение и жить в соответствии с ним, требуется смелость.

Хорошие показатели начинаются с ясных целей.

Кен Бланшар и Спенсер Джонсон.«Одноминутный менеджер»Причина, по которой Спенсер Джонсон и я сделали одноминутные цели первым секретом одноминутного менеджера, заключается в следующем: мы считаем, что Чеширский Кот был прав. Помните сказку о приключениях Алисы?

Алиса была озадачена. В поисках выхода из Страны чудес она добралась до перекрестка. «По какому пути я должна пойти?» – спросила она у Чеширского Кота. «А куда ты идешь?» – в свою очередь спросил Кот. Алиса ответила, что не знает. Тогда улыбчивый обитатель сказочного мира заметил: «Если ты не знаешь, куда идешь, то попадешь туда, какой бы путь ни выбрала».

Чтобы ваши люди не испытывали недостатка в мотивации, они должны знать, куда идут. Убедитесь, что каждый человек видит перед собой четкую цель и знает, что требуется, чтобы ее достигнуть. Так сотрудники смогут направлять свою энергию на решение главных вопросов, будут всегда мотивированными и эффективными.

К каждому нужен свой подход.

Кен Бланшар, Патриция Зигарми и Дреа Зигарми.«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»На протяжении долгих лет люди считали, что лучший стиль лидерства – это соучастие. Он предполагает, что вы внимательно слушаете своих сотрудников и подключаете их к принятию решений. Авторитарное лидерство, при котором руководитель только раздает приказы и контролирует их выполнение, традиционно порицается.

В 1960‑е годы мой друг Пол Херси и я поставили эту теорию под сомнение. Ее проблема заключалась в том, что привлечение неопытных членов команды к принятию решений умножало не мудрость, а, наоборот, невежество. Некоторые сотрудники нуждаются в предписаниях и будут нуждаться в них до тех пор, пока не станут более зрелыми специалистами. В итоге мы разработали концепцию ситуационного руководства, которую можно резюмировать словами «к каждому нужен свой подход». В 1980‑е годы наши с Полом пути разошлись, но я со своими коллегами продолжил работу над второй версией ситуационного руководства.

Итак, каков же оптимальный стиль лидерства? Тот, который лучше всего удовлетворяет потребности конкретного сотрудника.

Один и тот же человек требует различных подходов.

Кен Бланшар, Патриция Зигарми и Дреа Зигарми.«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»Ситуационное руководство II – это модель, определяющая четыре этапа развития, через которые проходят люди на пути от зависимости к независимости в выполнении стоящих перед ними задач: 1) восторженный новичок (увлеченный, но испытывающий дефицит знаний); 2) отрезвленный ученик (понявший, что он недооценивал сложность задачи); 3) способный, но осторожный исполнитель (он знает, как все делается, но волнуется, когда ему приходится работать самостоятельно); 4) уверенный в себе эксперт (он не боится самостоятельности, мотивирован и обладает необходимыми навыками).

Суть в том, что никто не находится на одном и том же этапе в ходе выполнения всех своих задач. Как следствие, один и тот же человек нуждается в разных лидерских стилях в зависимости от конкретного задания. Например, будучи преподавателем в колледже, я любил учить и писать. Я справлялся с этими задачами хорошо и не испытывал необходимости в контроле. Однако когда речь заходила об административных вопросах, таких как управление финансами и составление отчетов, я, в лучшем случае, был отрезвленным учеником. Один и тот же человек требует различных подходов.

Если бы Бог хотел, чтобы мы говорили больше, чем слушали, он дал бы нам два рта и одно ухо.