Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?

Глава 2

Стать «двуязычным» руководителем

До того как уйти на пенсию, Альберто Вайсер был генеральным директором Bunge – транснациональной компании по производству продуктов питания. За 11 лет его руководства компания выросла на порядок. С момента, когда Bunge в 2011 году стала публичной, до ухода Альберто в 2013-м ее акции подорожали впятеро.

История Вайсера может показаться эпопеей непрерывного успеха. Но это не так. На самом деле первый год в должности генерального директора оказался для него одним из самых трудных в жизни.

Вся карьера Альберто была связана с финансами. Он отлично разбирался в экономике и благодаря этому успешно поднимался по карьерной лестнице. Он верил, что суть каждой организации – иерархия власти. Тот, кто наверху, отдает распоряжения, а те, кто ниже, – следуют им. В случае неповиновения руководитель должен быть жестким. Альберто таким и был – и тем не менее чувствовал, что терпит неудачу. Несмотря на то что он применял в деле все общепринятые идеи о пользе иерархии и твердой власти, компания топталась на месте. Оглядываясь на то время, Альберто констатирует: «Я был подавлен и напуган».

Мы привыкли думать о крупных руководителях как о людях, наделенных властью и не знающих, что такое страх. Но роль лидера – еще и неопределенность, и столкновение с неожиданными испытаниями. Часто это означает, что нужно научиться делать то, о чем не имел представления, находясь при этом под постоянной скрытой угрозой провала. Сценарии такого рода часто вызывают чувство изоляции и страх.

Простак

Рассказав о своем страхе, Альберто добавил: «Я был простаком».

«Простак» не означает «тупица». Тупицы никогда не достигают вершин в корпоративной иерархии. Альберто был человеком блестящих способностей. В области финансов и экономики его ментальная карта была сложной и совершенной, что позволяло ему достигать результатов, на которые не были способны его коллеги. Сталкиваясь с труднейшими финансовыми задачами, Альберто с блеском находил решения, позволявшие компании продолжать развитие. В этом контексте «простак» – человек, обладающий ограниченным видением в вопросах управления; человек, который не замечает или не обращает внимания на вопросы, которые могут стать очень важными.

Представьте себе, что вы покидаете родной город и перебираетесь в дальние края. Приведу себя в пример. Я вырос в США. Еда моего детства – сэндвичи с расплавленным сыром, спорт моего детства – баскетбол, и я был убежден, что мой городок – центр мира. Я помню свою первую поездку в Индию. Меня потрясла нищета, вдохновили духовность и богатство красок, привели в восхищение экономика, политика и религия. Очень скоро я осознал, что мои убеждения были отражением географии, в которой я обитал. Благодаря новому опыту я одновременно приобрел более сложную ментальную карту и осознал, каким был простаком.

Альберто был «простаком» потому, что обладал ограниченной ментальной картой в части устройства организации. В вопросах лидерства, организационной деятельности и подходе к людям он руководствовался обычными, общепринятыми представлениями и допущениями. Их свод представлен в таблице 2.1.