Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - Джеймс Клоусон (2012)

Лидерство неосуществимо без последователей, так что любая схема или модель лидерства должна включать окружающих людей. Сотрудники организации также привносят в ситуацию широкий спектр характеристик: ценности, предпочтения, опыт, навыки, цели, уровень образования, интересы. Внешняя обстановка воздействует на них, как и на лидера, но несколько иначе. Личные и коллективные характеристики сотрудников определяют, удастся ли лидеру выстроить с последователями такие отношения, чтобы оказывать на них влияние. Качество отношений «лидер – последователь» (линия «север – запад» на рис. 2.3) во многом определяет, сформируется ли у последователей такое же, как у лидера, восприятие задач, стоящих перед организацией (линия «восток – запад»). Если сотрудники не доверяют лидеру или не уважают его, им будет трудно найти достаточную мотивацию и энергию, чтобы работать над воплощением его видения того, что можно или нужно совершить.

Организация: проектирование подходящего контекста

По мере того как руководитель и сотрудники вырабатывают общее представление о том, чем должна заниматься фирма, возрастает значение организационной структуры и систем, которые ее поддерживают. Минимальный набор параметров организации очевиден – это структура, ряд входящих в нее систем, таких как управление персоналом (эти системы обсудим позднее), и культура. Организационная культура – это результат коллизии структурных решений, принимаемых менеджерами, и интересов людей, которых они нанимают. Руководство организации решает, какими хочет видеть структуру и системы предприятия. Сотрудники, которые занимают отведенные им места в этой структуре, сознательно определяют, какой будет культура организации.

Внутренний контекст организационной структуры способен как помочь лидеру и его последователям двигаться к цели, так и препятствовать реализации их замыслов. Если структура и системы организации не соответствуют требованиям установленной задачи, то организация и ее руководство окажутся в крайне невыгодном положении. Эффективный лидер постоянно работает над вопросом, благоприятен ли организационный контекст для сформулированной им задачи или миссии. Стэн Дэвис в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect)[3] утверждает, что все организации неактуальны по определению, потому что существует задержка между выработкой стратегической концепции и созданием организации, призванной ее воплотить. Он отмечает, что к тому времени как организация сформирована, особенно в динамичной обстановке, изменения стратегической конъюнктуры уже требуют от организации новых трансформаций. В этом же заключается суть концепции обучающейся организации, предложенной Питером Сенге в книге «Пятая дисциплина»[4]. Если организация не извлекает уроков из своего опыта, говорит Сенге, то она не сможет угнаться за быстрыми изменениями обстановки, которые уже стали неотъемлемой характеристикой современного мира. Точно так же, если взгляды и навыки сотрудников не соотнесены с системами и структурой организации, их действия по достижению целей фирмы не будут сосредоточенными и последовательными.

Неограненный алмаз