Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдратт (2004)

- Да, заметил, - отвечает он. - Но чему ты удивляешься? Этого и следовало ожидать. Продажи упали и чтобы показать прибыль они затоваривают склады, генерируя фиктивную прибыль в связанном капитале. Я понял, что ты имеешь в виду. Мы можем использовать этот показатель, чтобы оценить уровень связанного капитала. Ух-ты, запас на 70 дней.

- Прекрасно, - говорю я. - Сравни это с четырьмя днями. Над чем надо работать? Более того, какое влияние на генерацию дохода.

- Я не вижу никакого, - отвечает он. - Я вижу влияние на денежные средства, на связанный капитал, на операционные расходы, но не на генерацию дохода.

- Правда? - говорю я безжалостно. - Какая причина того, что они не представляют новые модели? Можешь вспомнить?

- Да, - говорит он медленно. - Они убеждены, что представление новых моделей заставит их объявить существующие - устаревшими. А это окажет непоправимые последствия на итоговые финансовые показатели.

- Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?

- Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.

Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.

- А как насчет заводских показателей? - спрашиваю я.

- Это ящик Пандоры.

- Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

- Подожди, подожди, - он поднимает руки. - Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…

- Боишься? - спрашиваю я.

- Честно, да.

- Вот и я боюсь, - бормочу я. - Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

- Нам нужно найти процесс, - говорит он. - Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

- Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

- Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

- Конечно, - говорю я. - А мне нужно сделать несколько распоряжений.

- Ты прав, - говорит он. - Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

- Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски. - Мы это возьмем в качестве первого шага?

- Я не знаю, - говорю я. - Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

- Смутно, - говорит он. - Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

- Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

- Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?

- Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.

- Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

- Правильно, - смеюсь я. - Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

- Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

- И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.